Какой должна быть современная организация строительства новых промышленных предприятий? В чем причины низкой эффективности проектных решений? Почему так важно технологическое проектирование производства работ? Рассказывает Геннадий Климов – технический директор проектного института «АДМ Специальные Решения и Технологии» Андрей Абрамов. – Нынешним поколениям производственников выпало жить в эпоху не просто перемен, а новой промышленной революции. В разных странах ее называют по-разному: Индустрия 4.0, Шестой технологический уклад, концепция социального развития общества «Society 5.0 – Super Smart Society», но суть во всех случаях одна. Однако в нашей стране обсуждение этой темы пока что сводится в основном к проблематике выпуска высокотехнологичной продукции, к развитию IT-сферы и т.д.
И почему-то совсем нет речи о том, как добиться соответствия самой концепции строительства современного машиностроительного производства критериям нового промышленного уклада. Возможно, считается, что это еще преждевременный разговор?
– По крайней мере, инвесторы (заказчики) эту тему пока не поднимают. Либо они об этом до сих пор не задумывались, либо это для них – далеко не приоритет. И это при том, что они ставят задачу построения современного супер-производства. А вот каким оно должно быть, они и сами не знают точно – сказываются последствия 25-летнего выпадения отечественной промышленности из мировых трендов. И потому каждый новый такой проект – это ноу-хау, а не тиражирование наработанного опыта. И сейчас наша общая задача – наверстать упущенное, обрести этот опыт и выйти на тот уровень, который позволит состояться будущему нашей страны как технологически развитой державы.
Рассчитывать на подсказки извне здесь не приходится, этот путь придется проходить только самостоятельно. Таким образом, это будет работа, не имеющая предсказуемого результата на выходе. Казалось бы, нам не привыкать еще со времен Петра Первого догонять передовые страны в части развития технологий, учиться у их специалистов. В советское время, в отличие от Петровских времен, ставка делалась на создание и развитие соответствующих отечественных школ.
Такие школы были созданы и в сфере проектирования и строительства промышленных предприятий. В основе тогдашних подходов – четкое разделение процесса на этапы. Первый этап – разработка технико-экономического обоснования, затем только проектирование и т.д. Что принципиально – это была гибкая система, позволяющая и на первых этапах вносить изменения, уточнения, направленные на улучшение конечного результата. На этапе сдачи объекта требовалось обосновать затраты на все работы по нему. И не дай бог, если принимающая отчет организация усмотрит хоть в чем-то нецелевое расходование средств: виновных ждала жесткая и неминуемая расплата. Так в СССР строились предприятия, продукция которых позволила запустить человека в космос и реализовать другие проекты, выводящие страну в мировые технологические лидеры.
А что сегодня? Первый этап, на котором прорабатывается обоснование инвестиционных расходов, предприятие должно осуществить на свои средства. Должно, но очень не хочет их на это тратить, предпочитая дождаться самих инвестиций. А как решается вопрос о том, закупку какого оборудования внести в проект? Сотрудники отдела развития предприятия, имеющие сколько-нибудь предметное представление исключительно только о ныне существующем на предприятии оборудовании, командируются на профильные выставки, где знакомятся с поставщиками оборудования, изучают их буклеты и презентации. При таком подходе закупка превращается в лотерею: поставщики нахваливают свою продукцию, умалчивая о ее недостатках, а те, кто принимает решение о закупках, не обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы их заметить и оценить риски. Например, специалист некогда участвовал в процессе оснащения гальванического цеха на своем предприятии. Когда здесь в следующий раз понадобится соответствующее оборудование? Правильно, лет через 30 – 50. Аналогично – с участком деревообработки, если на заводе решат его модернизировать: те, кто в свое время его оснащал, в массе своей и сегодня живут тогдашними представлениями о деревообрабатывающем оборудовании. Казалось бы, в данном случае очевидное решение – привлечь для разработки проекта компетенции извне. Но у руководства компаний тут же возникают известные соображения: мол, нет денег на оплату разработки ТЭО, да еще с привлечением компании экспертов, да и вообще, к чему на них тратиться, если на предприятии имеется собственный отдел развития со штатом специалистов на зарплате! Как результат, компания получает не самое подходящее оборудование – не с теми режимами, набором опций, что реально требуются, либо закупается еще несколько единиц того оборудования, что уже есть на данном участке – как будто увеличение его количества сможет поднять и качество!
А ведь перед предприятиями сегодня ставится многогранная, многокомпонентная задача, современное производство подразумевает комплексное использование различных материалов. А у каждой технологической фирмы есть своя узкая специализация, и те, кто занят в металлообработке, не всегда компетентны в производстве из композитов, а специалисты в этой сфере, в свою очередь, не лучшие советчики в вопросах деревообработки, и т.д.
– Кстати, о композитах и других новых материалах, которые будут основными в производствах нового технологического уклада. В чем, по-вашему, причины отставания наших производителей от мировых лидеров в их освоении?
– У России на самом деле есть традиции развития передовых отраслей промышленности именно с опорой на новые материалы. В 1850 году в Златоусте академик Аносов получил легированную сталь – и началось развитие промышленности на базе стали. В начале ХХ века у нас освоили мартеновское производство – и вышли на громадные объемы и широкий ассортимент стали разных марок. В 1930-е годы научились работать с бокситами, получили в промышленных объемах алюминий – и обеспечили развитие отечественного авиапрома. А что сегодня? Есть новые направления, – те же углероды, композиты, кремний, кремнийорганика, есть примеры использования их в комплексе, техника спекания. И на выходе получаются легкие, высокопрочные, причем практически вечные материалы. Сегодня у нас есть понимание того, что новое развитие осуществляется на применении новых материалов. Есть понимание, какие должны быть параметры этих материалов, есть отдельные лаборатории, выпускающие опытные образцы. На повестке задача запустить их в производство. Но кто подберет для этого технологические линии, выстроит технологические цепочки? Здесь, как я считаю, нужен генеральный проектировщик – компания, обладающая необходимыми компетенциями и опытом реализации определенных проектов – например, создания участков для сложного производства или ультрачистых сред и т.д. Безусловно, каждый объект уникален, но в то же время он представляет собой соединение известных участков и цехов, которые опытный проектировщик уже знает, как строить. И привлекать проектировщиков из имеющих широкую специализацию проектных институтов необходимо для выработки решений уже на первом этапе. Если такую организацию подключить чуть позже – уже придется по ее указанию многое переделывать, а значит, вся предыдущая работа окажется пустой тратой времени и средств. И уж совсем плохо дело, если заказчик спохватится и обратится к таким специалистам совсем поздно, когда уже закуплено все оборудование. Мне случалось бывать на таких предприятиях, где на складах лежало закупленное, но оказавшееся ненужным оборудование
– А если специализированный проектный институт подключается к проекту на втором этапе, насколько реальна возможность спасти проект?
– Второй этап – разработка проектно-сметной документации и прохождение экспертизы. Представим ситуацию: вот в соответствии с требованиями федерального закона №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» объявляется конкурс на разработку проекта. Условия? Обычно сегодня указывается срок – сделать все за 180 дней, в том числе пройти экспертизу. С учетом того, что на экспертизу потребуется в общей сложности минимум 60 дней, на все проектирование остается время, которого хватит только на чисто проектные работы без вариантных проработок. В таких условиях, если проектировщик изначально и хотел бы предложить что-то интересное, например, альтернативный техническому заданию вариант решения, он оказывается перед дилеммой: либо сорвать сроки выполнения работ и подвести заказчика, либо пойти по пути наименьшего сопротивления – проектировать по не всегда корректному, не всегда технологически оптимальному техзаданию, но зато благополучно уложиться в сроки. Напомню, что проектировщик работает еще и под угрозой штрафных санкций за опоздание по срокам исполнения. В итоге сначала создается проект на базе не очень корректного ТЗ, потом эта же или другая организация выпускает рабочую документацию. И проверяющие в ходе приемки работ обязательно смотрят, насколько она соответствует проекту, и не дай бог, если обнаружатся разночтения. И даже если к этому моменту заказчик, погрузившись в тему, понял, что он заказал не совсем то, или даже совсем не то, изменить что-либо уже невозможно. Таким образом, вместо продвижения вперед мы имеем довольно жесткий тормоз.
Следующая стадия – закупка оборудования. И здесь бывает, что в проекте заложено одно, а предприятие вынужденно покупать другое. Как известно, сейчас возможности закупщиков ограничены санкциями. Есть и другие объективные причины: например, заказчик, когда приходит время платить деньги, видя, что на рынке есть более современные и интересные для него продукты, покупает более новую модель или аналогичное оборудование с большим количеством опций. В нашей практике никогда не бывает ста процентов совпадения с первоначальным планом, отклонения иногда доходят до 90%. Ведь от разработки технического задания на технологическую часть до окончания проекта с учетом строительства зданий и вводом его в эксплуатацию, проходит 3-4 года.
– Так за это время на рынке уже и станки новые появляются!
– Разумеется, развитие техники идет непрерывно, и главное – после того, как реально подписан договор на поставку оборудования, становится понятной его спецификация, набор опций, энергетика, вспомогательные среды и т.д., цепочка пересогласовывания должна запускаться заново и это нормально. То есть готовится корректировочный приказ профильного министерства, проводится конкурс, где выбирается проектная организация, которая и занимается повторным проведением проекта через госэкспертизу, в результате утверждается закупка выбранного оборудования.
Если изменения незначительные, есть возможность получить добро на изменения проекта в профильной комиссии министерства, собирающейся раз в месяц. Но это если только речь идет о незначительных, локальных изменениях, вроде замены одного станка другим. Если же требуются значительные изменения, – а они часто бывают именно такими, да еще и затрагивают параметры здания, комиссия этот вопрос не решит, а только госэкспертиза, которая может квалифицированно проверить адекватность этих изменений. Что особо важно для финансовых контролирующих организаций, – новая стоимость измененного проекта. Тщательно проверяется ее достоверность. Но на предприятиях почему-то обычно боятся этого мероприятия, и при том, что технические службы корректируют технологическую часть проекта, финансовые службы предприятий обычно не закладывают в бюджет проекта повторную подготовку прохождения экспертизы.
– А это должно быть отражено в соответствующем нормативном акте?
– Все необходимые нормативные документы сегодня есть, просто должна измениться практика. Есть методические рекомендации о повторном прохождении госэкспертизы, есть множество отдельных документов, регламентирующих этот процесс. Но проблема в том, что об этой практике реально не знают заказчики. Есть такая логика: поменять оборудование и его энергетику на более современное – это нормально, а пройти снова экспертизу, узаконив это, – нереально сложная задача.
Правда, здесь есть еще один момент: платить за повторную экспертизу придется из собственной прибыли предприятия, что требует проведения внутренних процедур. Многие просто не хотят таким образом осложнять себе жизнь. Что еще принципиально – правильно выбрать время повторного прохождения экспертизы. Локальные изменения ситуации в отдельном цехе, например, если поменялось в чем-то инженерное решение – еще не повод для обращения в госэкспертизу. Это должно делаться ровно в тот момент, когда проведена контрактация оборудования, его поставщики дали достоверную информацию по его габаритам, массе, энергетике и всем характеристикам.
При этом надо иметь в виду, что в сложном технологическом оборудовании многие позиции – не каталожные. Даже его крупные производители делают единичные экземпляры под заказчика. И на этапе предварительного одобрения проекта за несколько лет до поставки дают заказчику его предварительные же параметры. А вот когда контракт на поставку заключен, как правило, в первые 3-6 недель, производитель наконец-то может представить заказчику окончательные данные о параметрах оборудования – по воде, газу, шумам, электричеству и т.д. Появляется реальное понимание инженерной инфраструктуры и финальной спецификации на технологическое оборудование. А административные документы, разрешающие начать корректировку решений, часто бывают не готовы.
Об этой проблеме просто не подумали в процессе работы над проектом. Подумали о наладке оборудования об обучении персонала, о закупке ЗИПа и о многом другом, а вот об обосновании изменений не позаботились.
– Давайте попробуем точно сформулировать эту проблему.
– Я бы назвал это проблемой управления изменениями в технологически сложных проектах. Речь идет о практике утверждения изменений в таких проектах, где заказчик изначально не может знать точно, каких параметров он должен достичь на выходе.
– А на каком этапе должна сформироваться стоимость таких изменений? Ведь на первой стадии никто еще не знает, какие в конечном итоге потребуются изменения.
– При расчете этой стоимости отталкиваются от процента изменений оборудования от утвержденной проектной документации. Если вы проект меняете на 90%, у вас соответственная стоимость изменений.
Надо еще понимать, что когда проверяющие инстанции обоснованно выдвигают претензии в нецелевом использовании средств и ставят жесткие сроки на исправление ситуации, потери в итоге будут большими, чем, если вовремя все оформить. Потому что объем работ, когда все нужно по-новому оценить, сравнить, пройти заново все согласования, требует больших трудозатрат, чем новое проектирование.
– Как ни удивительно, эта столь важная тема практически не обсуждается. Почему?
– Это новая тема. Приближается время завершения ФЦП в оборонном комплексе, других первых масштабных проектов, связанных со строительством новых предприятий. Подходит время итоговых проверок по создаваемым объектам, в ходе которых в очередной раз всплывают эти несостыковки: построены здания не с той площадью и этажностью, что значатся в проекте, установленное оборудование имеет, может, и лучшие характеристики и т.д., но – отличные от первоначально утвержденных.
– И что делать предприятиям в этой ситуации? Наверное, обращаться к вам в «АДМ Специальные Решения и Технологии»?
– Или к нам, или в другие сильные профильные проектные организации, поскольку для повторного прохождения экспертизы, как и для ее первоначальной, требуется работа проектной организации. Иногда бывает так, что заказчик сэкономит на этапе ТЭО и все что сэкономили на этапе ТЭО, и даже больше, уйдет на компенсацию корректировки решения.
– Жаль, что понимание этого растянулось на десятилетие. А ведь, наверное, могли бы прийти к нему гораздо раньше, если бы за дело изначально брались группы одаренных системных проектировщиков, которые вовремя поставили бы эти вопросы и предложили их решение. Или это невозможно?
– Возможно – если заказчик действительно готов инвестировать в серьезную предпроектную подготовку.
– Концептуальную!
– Именно! Причем в нескольких вариантах. В том числе предусматривающих возможные приобретения иностранных технологий. То есть это, по сути, НИОКР в области проектирования. Надо глубоко, профессионально погрузиться в проблематику. А если дело ограничивается бесплатным консалтингом со стороны поставщика оборудования, результат будет именно таким, о котором мы говорили выше.
– Два года назад Германия объявила о том, что все новые предприятия там строятся в соответствии с доктриной «Индустрия 4.0». То есть, помимо технологии проектирования зданий и производств, изначально определяются программное обеспечение, организация труда, управление производственными процессами и т.д. Аналогичным путем идет Япония с ее концепцией социального развития общества «Society 5.0 – Super Smart Society». А еще в числе трендов, определяющих новый технологический уклад, – дополненная реальность, дата-центры, интернет вещей… То есть мы входим в новый мир, в котором без этапа концептуального проектирования наша страна неконкурентоспособна и рискует через пять лет отстать от развитых стран окончательно и насовсем.
– Согласен. Вот показательный пример. Когда мы начинали работу над масштабным модернизационным проектом с одним из предприятий, нас за то, что мы предусмотрели там строительство дата-центра, кто только не упрекал: зачем это нужно, это ведь дополнительная трата денег. Мы отвечали: да, но производство- то здесь цифровое, все станки с ЧПУ, используются цифровые 3D-модели. Прошло два года, и теперь заказчики говорят: хорошо, есть в проекте центр обработки данных! Получается, что, кроме нас, тогда было некому об этом подумать. Конечно, проектировщик просто обязан смотреть в завтрашний день.
– Недавно смотрел американский фильм про умные производства. Там в цехах летают дроны, перемещают детали, доставляют их на конвейер. Сейчас это выглядит фантастикой, но лет через пять уже станет повсеместным явлением в промышленно развитых странах. Стало быть, понадобится при строительстве производственных помещений предусматривать возможность для полетов таких беспилотников-транспортировщиков?
– Да, безусловно, в любом проекте крупного здания необходимо учитывать оптимизации производства и увеличение масштаба выпуска продукции. Беспилотники, о которых вы рассказали, – это одно из ультра-новых решений организации межкорпусной и цеховой производственной логистики. Сегодня мы в условиях экономии средств, в первую очередь, в проекте, предусматриваем заказчику гарантированно выполнить производственную программу.
При этом мы сегодня закладываем запас в пространство и другие строительные решения, которые позволят в дальнейшем, при требовании увеличения производства в десятки раз, поставить автоматизированные системы межцеховой производственной логистики без перестройки зданий. Системно задача прогнозирования будущего расширения и производства масштабирования является одним из индикаторов профессионального подхода к своей работе.
