Продукт сам по себе сегодня никому неинтересен – говорят экономисты. Основная конкурентная борьба переместилась из области создания продуктов в сферу управления удовлетворенностью клиентов. Так ли это на самом деле, что это означает для промышленных предприятий и как должен измениться их подход к производственному процессу? Сегодня, по оценке экспертов, средний срок существования успешной компании сократился с 50 до 7 лет. Это обусловлено скоростью, с которой происходят изменения на рынке, и широтой использования технологий. Для бизнеса это означает, что даже уникальные товары сегодня можно очень качественно воспроизвести. Более того, всегда найдутся те, кто сможет сделать это быстрее. На этом фоне слаженность процессов на производстве, качество обслуживания клиентов, способность гибко подстраиваться под изменения рыночного спроса, возможность адаптировать цикл производства
под периоды простоя или авральной перегрузки мощностей – вот то, что становится для промышленных предприятий ключевым конкурентным преимуществом. Другими словами, работают с теми, с кем удобнее и быстрее.
Неравномерное производство – особенность нашего времени. Если до наступления цифровой эпохи можно было планировать выпуск товара и поставки сырья в долгосрочной перспективе, то сейчас такой подход грозит лишними затратами.
При этом полностью отказаться от какого-либо планирования, разумеется, невозможно. Нужно прогнозировать спрос для адекватной загрузки производственных мощностей, закупку сырья и материалов, техобслуживание и ремонтные работы, логистические процессы, загрузку складов, отгрузки дистрибьюторам и потребителям.
А дальше всегда случается то, что невозможно спрогнозировать. Например, приходит невыгодный, но срочный и важный заказ от постоянного заказчика, который невозможно проигнорировать. Или неожиданно выигрывается крупный тендер, от выполнения которого будет зависеть вся годовая прибыль предприятия. Или выходит из строя оборудование, а вместе с ним – и весь тщательно нарисованный в Excel план продаж.
И приходится срочно вносить изменения в отлаженные графики производства по площадкам и линиям, логистику, закупку сырья и материалов в связи с остановкой производства или новыми важными заказами, никак не связанными с текущим производством. Нужно просчитать возможные потери и прибыль от внесения изменений в производственный план. Нужно понять, какие заказы можно отложить без потери репутации и финансовых средств, а какие трогать нельзя. Нужно заложить расходы на оплату рабочей силы – в связи с простоями или, наоборот, срочными заказами.
Как в такой ситуации гармонизировать производство, если ключевые отделы – сбыта, собственно производства и закупок – придерживаются противоположных стратегий и темпов? Отдел сбыта работает на увеличение числа контрактов, быструю оборачиваемость и высокий темп продаж, другими словами, их интерес – любыми способами побольше продать. Производственные цеха сосредоточены на плановом выпуске оговоренных партий продукта и равномерной работе – меньше всего они любят авральные заказы и непредвиденные изменения. Департамент снабжения и закупок обычно работает по принципу «мне сказали – я сделал» и редко настроен оптимизировать складские запасы под меняющиеся обстоятельства.
Зачастую собственник сам оказывается той «прогнозной системой», которая запрашивает информацию со всех участков и пытается скоординировать их работу. Проблема в том, что при отрывочности данных такая «система» редко дает нужный эффект. Иначе говоря, без своевременной информации бизнес тратит слишком много времени на принятие решений, которые, зачастую, не являются наиболее выгодными, не получает никакого эффекта от план-факт анализа (т. к. большая часть данных ему недоступна, и он не может контролировать процессы в реальном времени), и в итоге теряет действительно ценную накопленную информацию, который можно конвертировать в прибыль.
Как можно управлять изменениями и гибко оптимизировать планирование на трех ключевых участках производственного предприятия?
Планируем сбыт
Как правило, заказы от клиентов, которые набирает предприятие, обладают разными статусами. Например, у FMCG-производителя есть регулярные заявки от крупных ритейл-сетей – их надо выполнить в любом случае. Есть второстепенные заявки – от более мелких торговых сетей, продукция для этих заказчиков тоже должна быть выпущена, но с плавающей датой – то есть сроки могут быть сдвинуты. Третья группа – внезапно возникающие заявки, по ним решение должно быть принято в режиме реального времени. При этом заявок обычно больше, чем может обеспечить предприятие. Каким заказам отдавать приоритет? Будет ли срочный заказ действительно выгодным? Что потребуется от производства? Как правило, такие вопросы решаются на ежедневных «планерках», исходя из практического опыта и банальной интуиции, нежели чем из представления о реальной картине на предприятии.
Гибкая система планирования сбыта позволяет сбалансировать этот портфель заявок, просчитать и обоснованно выбрать наиболее маржинальные заказы для предприятия.
Обычно сотрудники отдела сбыта, при получении заявки от клиента, могут посмотреть, какое количество они могут отгрузить уже сейчас со склада готовой продукции, а что надо отдавать в производство. Однако при этом они не видят актуальную информацию о наличии материалов в отделе снабжения, поэтому возникают лишние затраты на срочную закупку материалов, переплату за маленькие партии сырья и т. п. Сбытовики также не всегда учитывают текущую работу производственных линий — отсюда возникают потери и простои при переналадке оборудования. Без прогнозирования и моделирования ситуации даже опытным продавцам сложно проверить реальную выгоду крупного заказа, который кажется прибыльным, но в итоге из-за потерь, лишних расходов, переналадок и простоев может не дать желаемой прибыли. Принимать решение обоснованно помогает, в частности, расчет маржинальности – до приема заявки и после ее приема.
Еще один аспект – сроки изготовления. Отделу сбыта необходимо понимать, к какому периоду они могут гарантированно отгружать товары по заявкам. Это важно в случаях, когда необходимо набрать минимальное количество заказов для того, чтобы запустить серию в производство – например, при изготовлении кабеля, где один заказчик редко выкупает полностью готовую бобину кабеля. Система оптимизационного планирования помогает спланировать загрузку по таким сложным заказам, помогая минимизировать очереди ожидания, а отделу сбыта правильно ориентировать клиентов по срокам получения продукции.
Планируем производство
Производственные цеха заинтересованы в гармонизации процесса, его логике и экономности. Любая срочная заявка из отдела сбыта ведет к остановке налаженных процессов, о смысле и эффективности которых обычно известно лишь двум-трем специалистам, которые учитывают в своих табличках Excel всю сложную систему входящих данных и ограничений вне общего потока данных. Скажем, при производстве йогуртов, помимо санитарных требований, есть специфические закономерности: продукция производится от более светлого цвета (ванильный йогурт) к более темному (черничный, шоколадный) для облегчения процесса выпуска и последующей промывки оборудования. Соответственно, и отдел сбыта, и отдел снабжения должны видеть запланированные этапы производства – для ориентировки сбытовиками клиентов по готовности партий и для оперативных поставок сырья (пищевых красителей, консервантов и пр.) отделом снабжения. Без учета этого «тайного знания», при несогласованной работе отдела сбыта и отдела снабжения, возникает риск незавершенного производства: срочные заявки вынуждают перенастраивать линию и делают бессмысленными предыдущие затраты на сырье.
Другая проблема производства – это реагирование на внештатные ситуации, которые вероятны на любом предприятии, являющемся «живым организмом»: поломки, простои оборудования, нехватка материалов и сырья. Насколько выгоден возврат к первоначальному плану после решения проблемы? А если ситуация уже изменилась, поступили новые, более выгодные заказы, и возврат к предыдущему, невыполненному заказу будет слишком дорогим? Как оценить важность этого заказа, риски от его невыполнения в сравнении с упущенной выгодой от новых заказов? Многомерный анализ дает предприятию гибкость в таких ситуациях, возможность выставлять приоритеты по заказам и эффективно перераспределять производственные ресурсы, сырье и материалы в непредвиденных случаях.
Еще один пример того, как система оптимизационного планирования влияет на горизонт планирования там, где это критично – в агропромышленном производстве. В крупном АПК для разных животных необходимо подбирать отдельные корма. Более того, определенные марки комбикорма нужны предприятию в зависимости от стадии выращивания стада. Предприятие должно направить заявки на производство кормов таким образом, чтобы в нужный момент времени животным подавались конкретные, сбалансированные по составу корма. Отсутствие системы гибкого планирования серьезно снижает горизонт планирования предприятия.
Планируем снабжение
Интеграция в общую систему обмена данными и планирования производства важна и для отдела снабжения. Ведь любые замороженные остатки на складах напрямую ведут к финансовым потерям. Чем быстрее сырье поступает в оборот, тем эффективнее работа снабженцев. При этом своевременный анализ и планирование помогают выполнять больший объем работ меньшим числом персонала, поскольку система сама учитывает поставщиков, время поставок и необходимые действия (разгрузку, распаллетизацию) в зависимости от сырья или материалов. Ускорение логистики и работы склада происходит и за счет правильного подбора своего и наемного транспорта, а экономия – за счет оптимизации маршрутов и укрупнения поставок
Российская практика
Интерес к теме оптимизационного планирования в российском производстве растет. Современные объемы информации настолько велики, что без специальной системы невозможно охватить все множество критериев и параметров сложного производства – даже несмотря на сильную математическую подготовку специалистов в российских ВУЗах.
И даже если такой специалист может спрогнозировать выполнение заказов с учетом плана продаж, загрузки оборудования и сезонных колебаний спроса, он физически не сможет точно и в каждый момент времени учитывать множество более мелких критериев.
В доцифровую эпоху предприятию, по сути, приходилось полагаться на частное мнение специалиста по планированию. Сегодняшний тренд в промышленности – уход от “человеческого фактора” и зависимости от знаний и опыта конкретного сотрудника. Если раньше система была дороже специалиста со стажем, то сегодня человек уже не экономит деньги предприятию — машинный анализ обходится все дешевле. Стоимость вычислительных мощностей драматически снижается во всем мире. Появились недорогие облачные аналитические сервисы с простыми интерфейсами и широкими возможностями. Оборудование и датчики для сбора данных стремительно дешевеют, а для работы с алгоритмами не нужны обученные специалисты — с настройкой и визуализацией информации справится обычный пользователь.
Поэтому аналитика – и в том числе оптимизационное планирование – уже становится доступна предприятиям самого разного уровня. Navicon уже сейчас планирует ряд пилотных проектов в сфере прогнозной аналитики и оптимизационного планирования для российских предприятий. Аналитические решения актуальны для сельского хозяйства и пищевой промышленности, предприятий, связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых, химической промышленности и фармацевтики. Железнодорожные перевозчики используют системы планирования для умного распределения подвижного состава. Без систем оптимизационного планирования невозможна эффективная работа металлургического производства – в силу большой номенклатуры производимой продукции и исходных материалов, вариантности состава сырья для различных марок сплава, разнообразия применяемых на производстве технологий и сложности всего производственного процесса в отрасли.
Растущая сложность рынков, каналов сбыта и поставок заставляют производителя заранее и комплексно планировать все стадии выпуска и сбыта продукции, начиная с этапа продаж, анализировать все поступающие данные с каждого участка, строить сценарии «что, если…» и гибко реагировать на любые изменения. Результатом работы системы оптимизационного планирования на предприятии становится соотнесение материального потока с финансовыми показателями и моделирование сценариев – для того, чтобы точно определить финансовое влияние на предприятие любого решения.
Navicon — системный интегратор, один из лидеров в области ИТ-консалтинга и управления проектами в России. Компания основана в 2002 году, сегодня в штате более 250 сотрудников. Основные отрасли, в которых Navicon реализует ИТ-проекты, – промышленность, FMCG, производство, дистрибуция, фармацевтика, банки. Интегратор успешно реализовал ИТ-проекты для таких компаний, как Heineken, «Эрисманн», «Хлебпром», «Р-Фарм», Nexans и др. Navicon автоматизирует для промышленных предприятий отчетность и учет, внедряет системы управления складами и осуществляет полнофункциональную автоматизацию деятельности. В 2014-2015 гг. интегратор стал победителем в ежегодном всероссийском конкурсе ведущих поставщиков решений Microsoft Dynamics ERP в отрасли «Промышленность».
Автор: Алексей Талаев, руководитель департамента прогнозной аналитики и оптимизационного планирования ИТ-компании Navicon
Источник: Портал “Управление производством”
