Себестоимость, прибыль и рентабельность продукта – термины, которые применяются повсюду при принятии корпоративных решений. Влияние этих терминов мира затрат на принятие важных решений в крупных корпорациях настолько велико, что решения, принятые на их основе, привели к серьезным проблемам (Boeing Dreamliner, например). При этом корпорации не понимали, что их падение было вызвано не спадом или действиями конкурентов, а слепому следованию некоторым общепринятым принципам учета затрат. Нет ничего хуже, чем принцип распределения затрат по продуктам, который приводит к принятию катастрофических решений и выставляет менеджеров полными олухами перед финансистами корпораций. Позвольте мне продемонстрировать это с помощью одного простого примера. Этот пример я привожу обычно для индийской аудитории.
Однако, вы легко можете заменить индийские рупии на доллары США или российские рубли, а имена на более привычные вашему уху. [Мы так и поступили.] Это ничего не меняет. Представим, что существуют 2 маленьких компании в одном и том же бизнесе оптовой продажи пластиковых стульев. Одна из них, СТУЛ, управляется опытным менеджером Иваном. Второй компанией, КРЕСЛО, руководит молодой исполнительный директор Макар.
Предположим, что их продуктом являются одинаковые пластиковые стулья. Обе компании приобретают стулья у одних поставщиков по одинаковой цене 900 рублей за штуку, штампуют на них свой логотип и затем продают стулья своим клиентам по одинаковой цене 1500 рублей за штуку. В каждой компании трудятся 2 штамповщика, затраты на которых составляют одинаковые 45000 рублей в месяц. С помощью этих рабочих каждая компания может изготовить и продать 100 единиц продукции в месяц. Бухгалтеры в обеих компаниях распределяют затраты на рабочую силу на готовую продукцию (стул со штампом их бренда) по 450 рублей за штуку (никаких вариаций у нас нет, простоты ради), и таким образом рассчитывают себестоимость готового стула: 900 (закупочная цена от поставщика) + 450 (добавленная стоимость) = 1350 рублей за единицу готовой продукции.
Запасы готовой продукции постоянно поддерживаются на уровне 30 единиц (без незавершенного производства (НЗП) или остатков сырья к концу дня). Такие запасы позволяют каждой компании держать продажи на уровне 100 единиц в месяц.
Но теперь Иван внедрил управление запасами по Теории ограничений и настолько улучшил результаты СТУЛа, что без снижения продаж в 100 единиц в месяц, ему удалось уменьшить ежедневные запасы с 30 до всего 5 единиц за один месяц, нисколько не ухудшив надежность поставок клиентам и не сократив ни одного сотрудника. А Макар продолжил работать по-старому, как это было заведено в КРЕСЛе.
Я бы поставил на Ивана из СТУЛа, потому что он проделал блестящую работу. Тем не менее, оказалось, владелец СТУЛа на самом деле думает об увольнении Ивана на основе финансовых результатов.
Чтобы понять причину, давайте сравним финансовые расчеты обеих компаний за последний месяц. Сначала рассмотрим отчет КРЕСЛа, которые ничего не меняли в своей работе.
1) Доход
Продажа 100 единиц = 1500 рублей х 100 единиц = 150000 рублей
2) Затраты
Себестоимость проданных продуктов = Стоимость запасов в начале периода – Стоимость запасов в конце периода + Стоимость закупленных стульев =
= (30 единиц х 1350 рублей) — (30 единиц х 1350 рублей) + (100 единиц х 900 рублей) = 90000 рублей
3) Затраты на оплату труда = 45000 рублей
4) Чистая прибыль
Общий доход — Общие расходы = 150000 — (90000+ 45000) = 15000 рублей
Итак, чистая прибыль КРЕСЛа за месяц составила 15000 рублей.
Теперь посмотрим финансовый отчет СТУЛа за месяц, в котором они сократили запасы с 30 до 5 единиц (на 25 единиц) с такими же продажами в 100 единиц за этот месяц. Очевидно, что они закупили у поставщиков всего 75 единиц стульев, так как остальные 25 единиц компенсируются сокращением запасов.
1) Доход
Продажа 100 единиц = 1500 рублей х 100 единиц = 150000 рублей
2) Затраты
Себестоимость проданных продуктов = Стоимость запасов в начале периода — Стоимость запасов в конце периода + Стоимость закупленных стульев =
= (30 единиц х 1350 рублей) — (5 единиц х 1350 рублей) + (75 единиц х 900 рублей) = 101250 рублей
3) Затраты на оплату труда = 45000 рублей
4) Чистая прибыль
Общий доход — Общие расходы = 150000 — (101250+ 45000) = 3750 рублей
Итак, чистая прибыль СТУЛа за месяц составила всего 3750 рублей.
Получается, что СТУЛ под руководством Ивана заработала в 3 с лишним раза меньше, чем КРЕСЛО! Вместо того чтобы быть вознагражденным за исключительное сокращение запасов при таких же продажах, Иван, скорее всего, будет уволен, поскольку финансовые отчеты сообщили об огромном снижении прибыли!
Поэтому неудивительно, что директор Макар решил не сокращать запасы, чтобы остаться на хорошем счету в КРЕСЛе.
Вот он опасный мир учета затрат, который фактически отбивает охоту к хорошей работе!
Теория ограничений (TOC), помимо других своих успешных решений, предлагает использовать учет прохода в качестве системы финансового учета, которая исключает подобные конфликты, вытекающие из принципов учета затрат. В основе ТОС лежит принцип ставить под сомнение наши самые привычные исходные посылки для улучшения практически в любых областях бизнеса. Теория ограничений, как TQM и JIT до нее, привносит системный подход и предлагает оценивать каждое решение с точки зрения системного взгляда на бизнес.
Если вы сталкивались с подобными ситуациями в вашей компании, то в качестве первого шага попробуйте оценить все запасы, включая НЗП и готовую продукцию, только в стоимости сырья, по крайней мере, для внутренней финансовой отчетности. И вы увидите скачок показателей деятельности ваших людей всего через несколько месяцев, если вам удастся провести эти огромные изменения.
Показатели управляют поведением людей, поэтому они должны быть правильными!
Автор: Милан Гупта
Источник: http://tocpeople.com/
