На один из декабрьских семинаров по основам Теории ограничений затесался отчаянный спорщик, выражающий недоверие каждому слову докладчика. Со своей колокольни директора типографии он критиковал принцип выявления ограничений на предприятии, утверждая, что причиной уменьшения заказов в его компании являлся кризис, а не организация работы подразделений. Предпринимателя с темпераментом гоголевского Ноздрева, да еще заведенного потерей предновогоднего ажиотажного спроса на полиграфические услуги, остановить трудно. Ожидая получить на семинаре список волшебных инструментов моментального роста продаж, он не воспринимал ничего другого, и свое разочарование выражал бурно и яростно. Мне не хотелось, чтобы у слушателя осталось недоверие к логической безупречности ТОС, и я согласился при первой возможности заглянуть в эту типографию.

Поскольку предприятие «Ноздрева» располагается рядом с кафе, где я часто обедаю, случай представился скоро. Директор организовал ознакомительную экскурсию по кабинетам, рассказал о передовом оборудовании, познакомил с сотрудниками. Проходя мимо бухгалтерии, я увидел объявление о том, что выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов. Данное ограничение было введено главным бухгалтером, которому постоянная в течение дня выгрузка мешала работать с документами. Действительно, никогда ни у каких проверяющих претензий к документам не было — бухгалтерия свою работу выполняла.

На совещании менеджеров по продажам и производственников мы составили список нежелательных явлений (НЖЯ) организации, которые мешали им в процессе работы. Самыми горячими среди них были:

• продажи падают;
• сроки выполнения заказа нарушаются;
• потеря клиентов из-за невыполнения заказов в срок;
• большое количество переделок.

Построение причинно-следственных связей и диаграммы разрешения конфликта позволило выявить корневую проблему, из которой вытекали все остальные. Вы не поверите (как поначалу не поверили и мы), но тормозом стало правило «выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов».

Только после этого было возможно начать работу с заказом, а на предприятии действовало еще правило (которого придерживались и конкуренты) о выполнении заказа за 3 часа с момента поступления платы. Таким образом, в 12-00 должны были быть выполнены все заказы, оплаты по которым поступили накануне. В 9-00 начинался аврал, что приводило к перегрузке персонала, к появлению ошибок и переделок.

В результате часть заказов выполнялась с задержками. Параллельно существовала еще проблемы — оборудование часто выходило из строя, приемщицы заказов допускали ошибки. Впрочем, следствия тоже воспринимались как проблемы — верстальщики и дизайнеры допускали ошибки из — за спешки. Наверное, эти причины и приводили к тому, что основная проблема оставалась незамеченной.