• наличие профильных, но убыточных активов;
• наличие непрофильных активов (непрофильные и профильные, но убыточные активы часто называют токсичными);
• наличие дублирующих активов или элементов активов;
• неоптимальные или избыточные связи между активами и т.п.

Все эти проблемы плодят убытки, снижают прибыльность холдингов, не позволяют выделять достаточные средства на развитие, особенно в конкурентной среде.

Нелегко приходится и банкам, финансовым институтам. Они бы и рады профинансировать развитие промышленных компаний, но как можно, говоря языком строителей, возводить мощное здание на совершенно неподготовленной для этого и сильно замусоренной площадке?

КАК ВЫБИРАТЬСЯ ИЗ ТУПИКА

Очевидно, путем повышения привлекательности активов и обеспечения эффективной загрузки производственных мощностей. Опыт реализации подобных проектов показывает, что избавление от токсичных активов и внутрихолдинговые преобразования повышают прибыльность холдингов не на проценты, а в разы.

Понятно, что холдинги, в соответствии со своими стратегиями и во взаимодействии с финансовыми структурами, сами расставляют приоритеты и выбирают основные задачи, которые нужно решить для достижения требуемых результатов. Вот несколько примеров таких задач:

• повысить инвестиционную привлекательность актива для последующей целевой продажи;
• обеспечить сбалансированную загрузку имеющихся мощностей за счет оптимизации внутрихолдинговой кооперации (формирование центров компетенций);
• повысить операционную эффективность деятельности путем организационно-технических улучшений в рамках существующей продуктовой стратегии  и т. п.

КАК ПОДГОТОВИТЬ ХОЛДИНГ К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ И ИНВЕСТИЦИЯМ

Комплекс подготовительных работ включает в себя:

• Аудит текущего состояния актива (активов) с целью получения объективной информации о состоянии производственных мощностей и потенциале развития;
• Формирование облика будущего состояния актива и определение целевых показателей;
• Оценку инвестиционных затрат для поэтапной реализации преобразований;
• Оценку результатов преобразований;
• Оценку рисков инвестиционной программы и методов их компенсации или снижения.

Одним из наиболее эффективных и доказавших свою практическую значимость подходов к вариативному проектированию и реализации этого комплекса подготовительных работ является финансово-промышленный аудит.

Организационно он начинается с создания на уровне управляющей компании холдинга рабочей группы, возглавляемой одним из руководителей холдинга, с обязательным привлечением в ее состав независимых экспертов, владеющих соответствующей методологией.

• получает обоснованное экспертное заключение о текущем состоянии актива, а также набор рекомендаций и концептуальных решений, необходимых для достижения целевого состояния актива;
• принимает взвешенное решение о стратегических преобразованиях;
• минимизирует финансовые и временные риски;
• получает комплект обосновывающих документов, достаточных для одобрения инвестиционного финансирования.

ПРИМЕР ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННОГО АУДИТА

• сбалансировать производственные мощности;
• повысить гибкость производства;
• снизить себестоимость изготовления базовых изделий.

1. Анализ текущего состояния производственных мощностей, процессов и структуры себестоимости продукции

Результаты анализа показали, что практически все предприятия холдинга имеют избыточные производственные мощности с высокой степенью их износа. В контуре холдинга обнаружены задублированные незагруженные производства (литейное, кузнечное, инструментальное, производство метизов, прочие производства).

В результате анализа текущего состояния предложено:

• ликвидировать  дублирующие производства путем создания девяти центров компетенций в рамках холдинга;
• более компактно разместить производственные мощности под целевые объемы с пересмотром технологии производства на двух производственных площадках (создание объединенного серийного производства профильного продукта и создание опытного производства профильного продукта);
• оптимизировать организационную структуру под более компактное производство.

Специалисты по финансово-промышленному аудиту, вошедшие в рабочую группу под управлением одного из руководителей холдинга, сформировали облик будущего состояния предприятий холдинга и приняли решения о комплексной вариативной аналитической оценке проектов:

• организации опытного производства;
• организации серийного производства;
• организации центров компетенций и центров специализаций.

2. Комплексный сравнительный анализ вариантов (сценариев) развития

• план производства для будущих периодов (2 варианта);
• максимальное/минимальное достижение уровня компактности производства и изменение организационной структуры;
• принципиальное изменение технологического уровня производства или точечные производственные и организационные улучшения.

Была проведена комплексная сравнительная аналитическая оценка сценариев развития  (инвестиционные затраты, достигаемые результаты, риски реализации).

В результате по совокупности факторов наиболее предпочтительным оказался вариант 4 (максимальный уровень компактности производства с максимальным изменением технологического уровня).

Руководство холдинга и руководство финансовых структур уже на этом этапе могут обсудить свои возможности, ожидания и согласовать некую взаимоприемлемую позицию.

Конечно, детальные технико-экономические расчеты могут отличаться от результатов макрооценки, но, как показывает многолетний опыт специалистов по финансово-промышленному аудиту, отличие это не превышает 10-15%, что приемлемо при стратегическом выборе варианта. Таким образом, подобный аудит позволяет в короткие сроки существенно снизить уровень неопределенности и наметить пути развития актива.

3. Детализация принятого варианта развития производства (концептуальное проектирование)

Выбранный вариант развития производства был подвергнут детальной проработке:

3.1. Перераспределение номенклатуры деталей и узлов при более компактной организации производства и изменение баланса трудоемкости в связи с организацией в рамках холдинга центров компетенций.
3.2. Выполнение ряда  организационно-технологических и экономических расчетов:

• разработка новой технологии, в том числе моделирование технологических процессов с помощью специализированных программных продуктов;
• определение количества и опционального состава технологического оборудования и загрузки производственных мощностей;
• определение численности основного и вспомогательного персонала, разработка оргструктуры производства;
• разработка планировочных решений;
• формирование бюджета инвестиционных затрат;
• разработка дорожной карты реализации проекта;
• определение текущих затрат по статьям плановой себестоимости для производства будущих периодов.

3.3. Построение производственно-логистической имитационной модели создаваемого производства. Модель позволила просчитать транспортные потоки и необходимое количество транспорта, буферные места и необходимые складские площади.

• оценить достижимость целевых показателей проекта (в частности, безубыточность, себестоимость базовых изделий, период окупаемости и т.д.).
• подобрать в рамках допустимых диапазонов оптимальный состав исходных данных, в свою очередь позволяющих достигнуть целевых показателей, внося соответствующие корректировки в проектные решения;
• оценить чувствительность результатов проекта к изменению исходных данных.

Источник: http://www.umpro.ru/