В мире ИТ происходят кардинальные перемены, связанные с ростом популярности облачных технологий и сервисных моделей использования ИТ. В нашей стране эти процессы идут на фоне экономического кризиса и сокращения ИТ-бюджетов. Как все это отражается на развитии ИТ в компаниях? Какие стратегии способны помочь извлечь максимальную пользу из ИТ? На эти и другие вопросы отвечает Михаил Петров, директор программ и проектов по технологиям «Российской венчурной компании» (РВК). Е.Гореткина: Какие стратегии и подходы способны помочь российским организациям развивать информатизацию в нынешних условиях стагнации экономики, сокращения ИТ-бюджетов, санкций, импортозамещения и т. д.? М. Петров: В первую очередь, поможет кропотливая работа по улучшению бизнес-процессов. Сливки на рынке автоматизации и ERP-зации уже сняты, так как основные задачи, связанные с автоматизацией, большинство организаций уже выполнили
— я имею в виду очевидные шаги, такие как автоматизация бухгалтерии, кадров и т.д. Теперь речь идет о том, чтобы создавать очень специализированные инструменты, которые могут принести конкретную пользу конкретному бизнесу с точки зрения его специфических бизнес-процессов и операционной эффективности. Здесь есть большой простор для работы, но пока такое ощущение, что до этого поля еще мало кто доходит.
Как показывает кризис, у нас проще росчерком пера сократить персонал и какие-то затраты, не вникая особо глубоко в их истинные причины, чем найти реальные возможности нарастить эффективность и прибыльность.
На западе есть масса консультационных компаний, которые помогают предприятиям повысить операционную эффективность, а у нас, несмотря на то что за последние 15 лет мы прошли несколько достаточно крупных кризисов, мало кто понимает необходимость такого подхода и умеет его реализовать. Дело в том, что это весьма сложный путь. Намного проще сократить, условно, каждого десятого сотрудника и тем самым повысить рентабельность в условиях падающего рынка.
Все ли следуют по пути «волюнтаристского» сокращения или есть исключения?
По крайней мере, крупные компании совершенно точно в первую очередь шли по этому пути. Но уже стали появляться, что называется, первые ласточки. Так, совсем недавно прошла новость, что «Сбербанк» собирается за счет «умной программной роботизации» сократить порядка трех тысяч рабочих мест. Но это лишь один из немногих примеров на общем фоне больших компаний, где исторически накоплена невысокая эффективность.
Тогда напрашивается неутешительный вывод, что предприятиям ничего не может помочь, потому что они вообще ничего не хотят?
В очень большой степени справедливый вывод. Во всяком случае, такое ощущение было в первое время после всех этих валютных колебаний. Сейчас, когда ситуация более-менее стабилизировалась, может быть, какой-то процесс пойдет. Но все завязано на ожидания, связанные с кризисом. Если этот кризис всерьез и надолго, а похоже, что это так, то скорее всего мышление будет все больше развертываться в сторону повышения операционной эффективности и «вдумчивого», а не «волюнтаристского» сокращения затрат. И тогда предприятиям поможет «сращивание» бизнес-процессов с ИТ и «выжимание» из ИТ всего, что нужно, до копейки. Например, установление KPI по каким-то проектам внедрения и итоговым процессам с точки зрения бизнеса, а не так, как обычно это делают: раз кто-то внедрял систему, значит, получит премию.Еще один момент — многие компании понимают, что сейчас зарождается достаточно большой сектор экономики, который связан с развитием новых технологий. Речь идет о том, чтобы дополнять и диверсифицировать бизнес новыми направлениями, которые, как показывает практика, без применения ИТ уже просто невозможны. Например, финтех-стартапы, которые начинают постепенно заменять банки. Или цифровое проектирование, сейчас много обсуждается модель т. н. Индустрии 4.0 — комплекса программ, алгоритмов, новых технологий и т. д., которые позволяют вывести проектирование и вообще управление жизненным циклом продукта на совершенно новый уровень, моделировать его поведение в различных ситуациях, и исходя из этого уже не просто на опытном производстве выстраивать какие-то вещи, связанные с его эксплуатацией и обслуживанием, а изначально просчитывать все это еще перед запуском продукта на рынок и менять его свойства в зависимости от самых первых откликов на него со стороны потребителя.
Мы входим в такой период, когда основное конкурентное преимущество при производстве новых продуктов концентрируется в месте их проектирования. А когда проект продукта создан, то по большому счету не очень важно, где разместить его производство — разве что кроме тех случаев, когда речь идет о национальной безопасности.
И что из этого следует?
Основные факторы, которые придают конкурентные преимущества компании, это — скорость выхода на рынок и занятия новых ниш, скорость работы с потребителями. Если наши компании будут нащупывать такие вещи, то здесь есть достаточно большая перспектива для развития.Но большие корпорации не приспособлены для такой гибкой работы на новых рынках. Им нужно каким-то образом менять свою внутреннюю структуру управления и выделять подразделения, которые будут заниматься задачами опережающего развития. И здесь как раз нужны ИТ-инструменты. Но мне, по крайней мере в России, такого рода опыт неизвестен.
И здесь появляется главный вопрос касательно технологического будущего страны в принципе. Либо мы начнем быстро меняться, находить и занимать новые ниши, либо «инертный» костяк экономики, созданный еще во времена Советского Союза и военно-промышленного комплекса, утянет нас на обочину мирового прогресса и мы там и останемся. Поэтому сейчас самый главный вопрос — это скорость изменений, и ИТ должны стать инструментом этого.
Я уже говорил о повышении операционной эффективности. На самом деле речь идет не только об операционной эффективности компании в целом, но и операционной эффективности ИТ в частности. В ИТ-подразделениях всегда можно провести работу по анализу загрузки тех или иных сотрудников, оптимальности имеющегося набора ИТ-инструментов, который стоит денег с точки зрения и лицензий, и обслуживания. В принципе с этим полезно разобраться, но это, так сказать, пассивная часть.Активная часть состоит в том, чтобы найти более дешевую альтернативу каким-то тяжелым дорогим решениям, которые предприятие использует в данный момент. Сейчас средний бизнес активно начинает пользоваться облачными сервисами и приложениями. Такие компании не имеют ни сервера, ни администратора, ни каких-то бухгалтерских программ. Им дешевле и проще это все аутсорсить, покупая на стороне как сервис.
Такой подход действительно работает, так как затраты сводятся к минимуму: достаточно скомпоновать набор решений и понять, как он работает, а все остальное отдать на откуп пользователю. Другими словами, конкретное подразделение, исходя из общей эффективности, выбирает себе тот инструментарий, который ему лучше всего подходит, и его использует — получается дешевле, быстрее и более гибко.
Вы имеете в виду, что выбирают не айтишники, а сами бизнес-подразделения?
Конечно. В результате постепенно снижается роль ИТ-подразделения. Раньше оно было тем звеном, которое в первую очередь должно было обеспечить полную прозрачность системы управления. Но теперь инициатива по выбору бизнес-приложений, которые направлены на эффективность бизнеса, все больше уходит в бизнес-подразделения. А ИТ должно просто следить за тем, чтобы все это вписывалось в общую инфраструктуру предприятия, чтобы можно было обеспечить безопасность и чтобы на этом можно было сэкономить, например на закупках, на объемах, на поддержке. Не более того.
Кто при этом несет ответственность за то, чтобы все надежно работало?
Основную ответственность должны нести сами бизнес-подразделения. Зачастую бывает так: появилась потребность в услуге, и бизнес определяет, заказывать эту услугу у своих айтишников или на стороне. И в том и другом случае свои айтишники должны проверить это решение с точки зрения безопасности, затрат и совместимости с имеющимися платформами. А потом бизнес делает все, что хочет, и начинается уже его (а не ИТ) ответственность за эффективное применение этого инструмента и за расходы на него.Мне кажется, что это наиболее правильный путь для повышения оперативности бизнеса и его адаптируемости к изменениям. Кроме того, такой подход ведет к передаче ответственности с уровня высших руководителей компании, которые и без того достаточно перегружены работой и не всегда могут быстро и эффективно реагировать, на уровень более оперативный. Такое переключение ответственности на бизнес-единицы тоже должно сыграть на руку с точки зрения гибкости.
Вам уже известны примеры такого подхода? Он действительно сейчас уже используется или это все-таки на перспективу?
Такие процессы уже идут в компаниях. Если посмотреть на тот же самый «Сбербанк», то видно, каким образом эта махина за последние годы изменилась. Видно движение в сторону компоновки стандартных решений, как облачных, так и традиционных. Пока еще непонятно, перейдут ли на это крупные компании, но средние и мелкие в эту сторону идут и очень активно.
В таком случае какую роль могут сыграть различные виды аутсорсинга для решения насущных проблем предприятий и развития ИТ?
Все зависит от подхода к аутсорсингу. Если делать так, как большинство компаний, которые просто выводят персонал или ЦОД с железом в автономную ИТ-компанию и называют это аутсорсингом, то, на мой взгляд, это чистой воды профанация. Непонятно, насколько выгодна такая пересадка людей из одной организации в другую, особенно если эта другая не имеет никаких льгот, например по налогу на прибыль.Другое дело, если речь идет не просто об инфраструктуре и рабочих руках, а об ИТ-решениях, когда компания вместо покупки своего оборудования и внедрения громадных систем своими силами предпочитает использовать (причем арендовать, переводя расходы из CAPEX в OPEX) более-менее стандартные решения, которые есть на рынке, то здесь, конечно, поле для развития аутсорсинга шире.
Но конкретно каждый бизнес-кейс необходимо просчитывать в деньгах с точки зрения совокупной стоимости владения, в которую надо включать все затраты, в том числе и скрытые (зачастую выпадает стоимость площадей, рабочих мест и т. п.), и очень взвешенно принимать решение, что конкретно дешевле, причем не просто «на сей момент», а с учетом перспективы хотя бы на ближайшие пять лет, потому что именно за этот период можно примерно ожидать окупаемости вложений в ИТ.
Понятно, что объем выручки, объем рынка, курс доллара никто не просчитает. Но можно сравнить в одних и тех же условиях два варианта развития с точки зрения ИТ, а для этого ввести определенные предпосылки, как это делают математики: например, зафиксировать текущие параметры бизнеса (или спрогнозировать будущие) и рассчитать для них два варианта автоматизации в текущих ценах, если нужно — умножить это на коэффициент инфляции и пр., нам тут важно соотнесение вариантов между собой — а на таком горизонте оно не будет сильно отличаться от того, который будет реальным.
Возвращаясь опять к аутсорсингу, хотелось бы узнать, когда он может быть действительно выгоден, а когда невыгоден? Существуют ли общие рекомендации?
На мой взгляд, во-первых, аутсорсинг выгоден, когда ИТ-ресурс (как люди, так и инфраструктура) самого предприятия недозагружен, хотя такое бывает редко. Во-вторых, он выгоден тогда, когда нужно кратковременно привлечь узкоспециализированную экспертизу или ресурс, например — развернуть офис в новом филиале, в новом регионе, купить склад и быстро туда заехать и пр. И третий вариант — это когда благодаря привлечению аутсорсинговой компании предприятие может получить льготное налогообложение (или оптимизировать CAPEX/OPEX). По большому счету, это три основных направления, когда аутсорсинг выгоден.
А как насчет эффективности? Как следует оценивать эффективность аутсорсинга?
Необходимо рассмотреть два бизнес-кейса: один в случае аутсорсинга, а другой без него. По обоим кейсам считается совокупная стоимость владения сервисами за определенный период. При этом, правда, нужно, чтобы ИТ-директор владел определенными навыками экономического анализа и расчета себестоимости ИТ-услуг. Но сейчас ему без этих знаний никак не обойтись. Если он хочет не просто сохранять свое рабочее место, а еще и развиваться профессионально, то ему необходимо знать экономику компании.
Какого подхода следует придерживаться ИТ-директорам при «продаже» ИТ-проектов бизнес-руководителям предприятия? Наверное, такой расчет эффективности — один из инструментов. Есть ли другие варианты?
Основной подход, собственно говоря, один: можешь доказать экономическую эффективность, значит ты молодец, не можешь — значит, до свиданья. Все очень просто. Или, если напрямую эффект не считается — то запрос на ИТ-проект должен идти от бизнеса, который говорит что «если мы такую-то штуку не внедрим, то через пять лет у нас конкуренты откусят 20% рынка, потому что мы не сможем обеспечить нужную скорость сервиса». Наверное, это тоже можно рассматривать как экономическую эффективность, но более стратегическую. Может ли ИТ-директор предсказывать такие вещи? Наверное, может, но это очень редко бывает. Тут всегда вопрос — кто драйвит диджитализацию бизнеса в компании. И ответ зависит от конкретных личностей, нет общего рецепта.
Во взаимоотношениях ИТ с бизнесом есть и другие проблемы. Как вообще ИТ-подразделениям следует выстраивать такие взаимоотношения? Каким образом оптимально распределить полномочия между бизнес-менеджментом ИТ-подразделением?
Мы этот вопрос уже затронули, когда говорили о том, что ИТ размывается, начинает децентрализовываться и как бы «расползаться» по бизнес-подразделениям. В результате складывается новое взаимоотношение ИТ и бизнеса. При этом ИТ-подразделению отводится роль хранителя инфраструктуры компании, поддержки ИТ-сервисов и обеспечения безопасности информационных потоков.
Получается, что все предыдущие годы компании старались уйти от «лоскутного одеяла» автоматизации, все консолидировать, а теперь идет обратное движение в сторону «кусочков»?
Совершенно верно. Похоже, что мы идем по спирали и возвращаемся обратно, но уже на новом уровне. Основная разница в том, что раньше ПО было закрытым, между производителями было мало конкуренции, а сейчас уже стало достаточно открытым, на рынке представлено много решений, есть конкуренция и пользователи уже не привязаны к какому-то решению и имеют техническую возможность сменить его, если оно им разонравилось — т. е. собрать свой пазл из рыночных предложений.Благодаря этому существенно повысились степень гибкости и количество возможностей по сравнению с той ситуацией, которая была на предыдущем витке спирали.
Но ведь редко когда ИТ-решение можно использовать сразу после покупки. Обычно нужен проект по его кастомизации, адаптации, интеграции и т. д. Кто всем этим должен заниматься? Как управлять такими проектами, в которых решения выбирает бизнес?
Бизнес должен управлять и бизнес должен отвечать. Условно говоря, любой плотник прекрасно знает, как работает его пила, молоток, рубанок и пр. Он не умеет их изготавливать, но знает, каким образом их использовать в работе.К сожалению, раньше существовало (да и сейчас оно есть) некоторое противопоставление, конфликт бизнеса и ИТ, когда бизнес просил айтишников сделать инструмент, но не объяснял, что ему конкретно нужно — и чтобы решить эту задачу писалось техзадание, дизайны, масса времени тратилась на согласование общего видения — да и то зачастую неуспешно. Сейчас бизнес знает о своих инструментах все больше и больше, в том числе и как ими пользоваться. В таких условиях перед айтишниками ставятся уже другие задачи: надо не просто абстрактный рубанок, а конкретно вот такой-то, угол заточки лезвия надо тоже немножко поменять, а ручку наклонить под таким вот углом. По крайней мере, если бизнес хочет выживать в сложных условиях, он должен все лучше и лучше разбираться в ИТ. У него нет другого варианта.
Получается, что все полномочия у бизнес-менеджмента, а что остается у ИТ-подразделения?
Автор: Елена Гореткина
Источник: http://isicad.ru/
