Понятие производительности труда применяется в тех случаях, когда необходимо оценить реальную эффективность работы того или иного сотрудника в рамках конкретной организации. В общем случае под ней принято понимать объем продукции, выработанной специалистом в единицу времени. Тем не менее, такое понимание в большинстве случаев представляется слишком упрощенным и не позволяет реально оценить, является ли тот или иной результат труда достаточным в условиях текущей ситуации. В этой связи для учета всех фактически действующих факторов этот параметр оценивается через ряд специальных методов измерения производительности труда. Во всем развитом мире считается, что все известные программы по повышению производительности можно внедрить таким образом, чтобы они действительно легли в основу системы управления производством и корпоративной культуры.
Но только при условии, что внедрением занимались люди, наработавшие достаточный личный опыт работы в такой системе. Поэтому для Приоритетной программы очень важен опыт практиков. Наш собеседник – президент компании «СТАН» Сергей Недорослев.
– Действующие в рыночных условиях предприятия изначально мотивированы на повышение производительности труда как на условие повышения конкурентоспособности. Кроме того, многие промышленные компании в последние годы осуществили технологическую модернизацию в рамках различных ФЦП, что тоже должно обеспечить рост производительности. Почему, на ваш взгляд, при этом в большинстве компаний не отмечается заметного роста этого показателя?
– Трудно сказать в общем. Нужно по каждому такому случаю разбираться лично главному управляющему предприятием, совету директоров, акционерам, контрольно-ревизионным органам. Заказывать независимую экспертизу и технико-экономический аудит этой «технологической модернизации». Он точно как минимум всегда окупается. Например, крупные проекты подлежат обязательному ТЦА независимой компанией, выбранной по конкурсу. Так, как, например, это предписывается постановлением правительства РФ от 30 апреля 2013 года № 382 «О проведении публичного технологического и ценового аудита крупных инвестиционных проектов с государственным участием».
В то же время действительно зачастую техперевооружение есть, а роста эффективности нет. Возможно, в том числе, потому, что в рамках ФЦП какая-то «инжинирингово-консалтинговая» она же и «посредническо-торговая» фирма поставила не то оборудование, что экономически и технологически выгодно акционеру завода-заказчика, а максимально дорогое и избыточно функциональное, которое, конечно же, нравится техническим специалистам предприятия. Все ведь любят пользоваться «лучшим в мире», сколько бы это ни стоило акционерам, и специалисты всегда будут доказывать, что «нужен только самый лучший» станок, а «на другом мы точно план завалим, изделие не выпустим и вам же за это отвечать». Не «технари» же за станок платят, но они на нем работают. А иногда – что уж греха таить – имеет место и личная заинтересованность заводских специалистов в сделке. Вот поэтому посредникам более выгодно предложить заводу не те станки, что могут выточить необходимые детали максимально дешево и с необходимой точностью и надежностью, а оборудование, которое обеспечит наибольшую выгоду от сделки всем участникам процесса. Чем дороже и навороченнее станок, тем охотнее его выбирают. И главное, чтобы станок был заграничный, с ним и покупателю, и проверяющим инстанциям сложнее разбираться. Проверку-то на зарубежном заводе-производителе не устроишь, а отечественный – вот он, доступен и прозрачен.
Кстати, о «заграничных» предпочтениях заводских закупщиков: здесь их интерес обычно совпадает с интересом «инжиниринго-посредников», нередко являющихся еще и дилерами иностранных фирм-производителей оборудования или даже имеющих иностранцев в составе учредителей или акционеров. Сейчас уже и в России производится широкая линейка станков, обеспечивающих необходимые технические характеристики, но, к сожалению, торговать этим оборудованием фирмам-посредникам экономически не выгодно. Импортные станки они закупают, в основном, через офшоры и там оставляют прибыль. А с отечественным оборудованием проделать это невозможно, так как производится и продается оно на территории Российской Федерации, и любые транзакции прозрачны для российской налоговой системы. Согласно данным Российской ассоциации «Станкоинструмент», ежегодно неустановленными лицами учреждаются более трехсот не известных рынку компаний. Они являются поставщиками импортных станков, как правило, одной единицы различного оборудования и в дальнейшем прекращают свою деятельность. Фактически это фирмы-однодневки. Какая уж тут «экономическая эффективность техперевооружения и забота о деньгах акционеров»!
Лучшая мировая практика – нанимать инжиниринговые компании, не являющиеся поставщиками оборудования и никак с ними не связанные. Они известны на рынке тем, что работают исключительно на клиента за фиксированное вознаграждение, а не за комиссию, которая тем больше, чем дороже они закупят вместе с технологами завода станки. В России же разрабатывают проект техперевооружения и поставляют станки зачастую одни и те же инжинирингово-торговые компании. Ну а поскольку грамотно разобраться во всех вопросах, связанных с выбором оборудования, в состоянии только опытные и узкие специалисты-технологи такой инжинирингово-торговой компании и предприятия, а акционеры и гендиректор компании-заказчика, помимо вопросов техперевооружения, вплотную заняты текучкой, связанной с выполнением производственной программы, часто оказывается так, что ни директор, ни акционеры (государство) зачастую не имеют ни времени, ни бюджета, ни специалистов для контроля таких закупок. Это объективно создает завышенные требования к оборудованию как по функциональности, так и по цене. И акционеры, и генеральный директор сначала предприятия, потом холдинга, потом госкорпорации, убежденные, а часто и введенные в заблуждение докладами своих технологов и их инжиниринговых консультантов – грамотных, но заинтересованных лично огромными премиями от продажи станков, принимают решение о закупке оборудования на огромные суммы, несмотря на очевидный конфликт интересов таких специалистов. Известны факты, когда оборудование, закупленное предприятиями таким образом, оказывается в 3-4 раза дороже цены производителя. Какая уж тут экономическая эффективность и повышение конкурентоспособности!
По данным той же Ассоциации, только за последние пять лет по ФЦП техперевооружения ОПК приобретено иностранного оборудования на 300 млрд. рублей. При этом значительная часть оборудования могла бы быть поставлена и, соответственно, произведена отечественными станкостроителями. Что послужило бы развитию не зарубежных, а оте-чественных станкостроителей – налогоплательщиков.
Что же касается мифов о том, что «качественных и эффективных отечественных станков не производится», могу привести пример из опыта сотрудничества отечественного производителя – станкостроительной компании «СТАН», производящей современные станки собственной разработки с одним из ключевых заказчиков на рынке – компанией ОАК. Совместно с заказчиком специалисты разработали план технического оснащения, поставили 44 обрабатывающих центра напрямую, без посредников, на два предприятия ОАК. Совместными усилиями удалось добиться сокращения трудоемкости в 3,4 раза, сокращения цикла обработки (за счет концентрации операций на одном станке) – в 2,5 раза и существенного повышения экономической эффективности. Здесь важно не просто поставить станки, но и передать заказчику отработанные постпроцессоры, 3D модели станков, управляющие программы, провести обучение персонала. Эффективно работают только такие комплексные решения. Вот вам и пример роста производительности, подкрепленный практикой.
Отдельно хотел бы отметить, что модернизация производства – конечно, важный, но далеко не единственный инструмент повышения производительности труда. Где-то он вообще не сыграет никакой роли, все зависит от конкретной компании и той отрасли, где она работает.
Возьмем, например, машиностроение и отдельные его процессы. Деталь имеет несколько стадий производства, она может переходить с одного предприятия на другое. И все это должно быть учтено в общих календарных планах, включая логистику. По некоторым данным, удельный вес подобных работ, если они выполняются вручную, достигает 50-60%. И здесь новые станки не помогут, потому что на этом этапе важнее разработать общую электронную систему учета.
Как видите, универсального ответа на вопрос нет.
– Большинство методик и практик повышения производительности труда создавалось для крупносерийного производства, конвейера. Сейчас же все большее распространение получает эджайл (гибкая методология разработки продукта), кастомизация, цифровое производство и т.д. Появились ли уже методики, ориентированные на эти форматы?
– Обычно все методики разрабатываются на основе практики. На конвейере, конечно, любая секунда важна, так как она умножится на миллионы ежедневных операций на любом производстве. Мы постоянно экспериментируем, совершенствуем все свои процессы. Так что все из того, что есть лучшего в мире, непрерывно изучаем и то, что нам подходит, используем. Особенно все, что связано с цифровизацией производства.
– Известная проблема: при внедрении изменений руководство компании либо вовсе не проявляет к этому интереса, либо чисто формально включается в процесс участия «в этой модной показухе» (как они это называют). Как правильно работать с этой стратой?
– В идеале как раз руководители и должны быть драйверами изменений, идет ли речь о корпоративном управлении или о государственном. Мир меняется очень быстро, это касается всех сфер нашей жизни.
Приведу пример. В Союзе Машиностроителей мы недавно на заседании комиссии по стратегии развития машиностроения активно обсуждали с руководителями предприятий, научных учреждений, университетов тему диверсификации предприятий ОПК и пути выхода на рынки гражданской продукции. Ввиду сокращения гособоронзаказа в ближайшие годы и завершения цикла перевооружения, диверсификация для оборонных предприятий является одной из возможностей развития и сохранения финансовой устойчивости. Оптимизация бизнес-моделей, в том числе, с использованием успешного международного опыта, ориентация госрегулирования на эффективность, развитие проектного финансирования – необходимые шаги, которые могут стать драйвером диверсификации. Однако все эксперты сходятся в том, что для успеха гражданской диверсификации ОПК в России нужна мотивация и «новые» компетенции у менеджмента этих компаний. Действительно, как может гендиректор завода, который только что получал большие государственные заказы, и задачей которого была организация производства, вдруг выйти на сложнейший конкурентный рынок, искать клиентов, конкурировать с другими компаниями на незнакомых рынках. Он этого не умеет просто потому, что система не требовала от него таких навыков. На гражданском рынке необходимы принципиально другие компетенции команды и культура управления. И ответственность за внедрение всех этих изменений лежит, конечно же, на руководителе.
– Каковы, на ваш взгляд, типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности? Что необходимо предпринимать во избежание этих ошибок? Как поддерживать в компаниях непрерывный процесс улучшений?
– Мне кажется, ключевая ошибка – использовать все подряд готовые решения других компаний. Не бывает единого рецепта успеха.
Та же цифровизация, несомненно, сократит процент ручного труда на предприятиях, сделает процесс изготовления деталей более быстрым и качественным. Но оцифровка всего производственного процесса – дорогое удовольствие, которое окупится далеко не сразу. Нужно ли компании внедрять полностью цифровое производство, когда у нее есть более насущные вопросы, требующие и финансовых и человеческих ресурсов? Или начать с определенных элементов? Ответ понятен.
Работа по внедрению системы управления изменениями должна начинаться с изучения того состояния, тех ресурсов, которые сейчас есть у компании, с аудита. Необходимо изучить все процессы, готовность команды к изменениям. Понять, какие процессы могут быть оптимизированы и за счет чего, какие потребуются финансовые и человеческие ресурсы. Что понадобится для того, чтобы поддерживать эти изменения. Как обучать именно своих людей, а не консультантов, как это зачастую случается. Я вот и в прошлом, да и сейчас, бывает, на те же грабли наступаю. Нанимаем консультантов, приходят люди потрясающе умные и грамотные, но мало понимающие специфику. Задают сотни вопросов, мы их полгода обучаем, а они потом уходят, и мы же за это большие деньги платим. Я практически пришел к выводу, что надо в своих людей инвестировать, самим стать почти как консультанты. Тогда и сможем работать с ними эффективно. А иначе – пустая трата денег. В красивом офисе у руководства в Москве остаются красивые презентации, а на заводах остается все как было. Поэтому в СТАНе у нас вся команда на предыдущих местах работы все это уже прошла и сделала выводы. Так что поддерживаем непрерывный процесс изменений пока самостоятельно. Ну, если столкнемся с чем-то сложным, проконсультируемся у каких-то гуру. Но сначала поищем их среди наших же более опытных коллег.
– С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления изменениями? Какая необходима «предстартовая подготовка», первые шаги по оптимизации процессов?
– Выше я уже ответил про аудит. Аудит можно вести своими силами, сформировав внутри группу из опытных сотрудников и поставив им задачу. Но чаще, конечно, аудит производится внешними специалистами, поскольку у сотрудников может быть конфликт интересов. Всегда есть определенная опасность, что ли. Так как их могут потом спросить, мол, почему же вы в свое рабочее время не решили тех проблем, на которые сейчас указываете? И не каждый может, занимаясь текучкой, одновременно думать и о том, какие нужно вводить изменения процессов для повышения их эффективности. Вот для этого и нужен аудит, чтобы выявить слабые места, узкое горлышко и так далее.
– Серьезные инжиниринговые компании реализуют масштабные модернизационные проекты «под ключ» в компаниях только совместно с их персоналом и руководством всех уровней, применяя принцип обучения действием. Однако часто после ухода консультантов достигнутые результаты начинают «сдуваться». Как этого избежать?
– Подбирайте и обучайте, прежде всего, свою производственную команду на всех ключевых направлениях. И тогда результаты не сдуются, а, наоборот, приумножатся – сотрудники много предложат такого, что консультанты и не видят. Ведь ваша команда – от директора до рабочего – 24 часа и 7 дней в неделю живут работой многие годы, любят свое дело и всегда знают, как можно его сделать лучше. У них есть множество практических предложений. Но почему-то традиционно никто у них не спрашивает, а только интересуются, как выполнены «поручения». Зачастую к сотрудникам относятся как к функции, а не как к мыслящему человеку. Знаете же популярную поговорку: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак, молчу, слушаю». А это в корне губит компанию, так как в такой среде, без обратной связи, многие «начальственные задумки» могут быть губительными. Конечно, дисциплина должна соблюдаться, что обязан – выполни и доложи. Но это не отменяет того, что если ты видишь возможность что-то где-то изменить, по твоему мнению , к лучшему, это должно приветствоваться и поощряться.
– Каковы, по вашим данным, средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях?
– От нуля до бесконечности. Многие изменения приходится вносить просто для того, чтобы остаться на рынке, поэтому речь не может идти о сроке окупаемости. Такие изменения делаются для того, чтобы выжить. То есть теоретически их срок окупаемости – бесконечность.
А какие-то изменения – вполне конкретные и простые, такие как, например, замена ста универсальных станков на пять обрабатывающих центров, вполне просчитываемы. И, соответственно, у вас есть срок окупаемости такого проекта. В каждом случае разный.
Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
