Руководители и HR-отделы компаний часто упускают важный источник инновационных решений — идеи менеджеров среднего звена. О том, как сделать «мидлов» эффективными партнерами корпоративного инновационного процесса, рассказывает новое исследование GenerationS. Крупные компании из самых разных сфер деятельности стремятся усилить свои позиции на рынке. Один из инструментов, который может помочь в этом, — генерация новых идей, которые позволят не только улучшить различные процессы, но и в некоторых случаях существенно обогнать конкурентов. Мидлы самостоятельно управляют проектами, ставят задачи команде и контролируют работу отдела. Если речь идет о проектных менеджерах, то на них лежит ответственность за качество конечного продукта. Их задача — услышать клиента, руководство и своих подчиненных, посмотрев на процессы со всех сторон.
Источниками идей часто выступают сами сотрудники корпорации. Порой из таких идей получается масштабируемый и перспективный продукт, уникальный для отрасли. Чаще всего «первопроходцами» оказываются мидл-менеджеры. GenerationS подготовила аналитический отчет о мидл-менеджерах, их месте в инновационной деятельности компаний и роли, Отчет
обобщает опыт российских и международных партнеров платформы. Эксперты, которые приняли участие в его подготовке, ответили на вопрос, почему и как эта категория сотрудников, которой в большинстве случаев не уделяется должного внимания, может влиять на работу компании и менять ее к лучшему.
Отчет основан на кейсах российских и иностранных партнеров GenerationS, которые поделились опытом привлечения мидл-менеджеров к развитию инновационного направления бизнеса. Предлагаем читателям «Стимула» ознакомиться с главными выводами этой работы.
КТО ТАКИЕ МИДЛ-МЕНЕДЖЕРЫ
Чаще всего руководители и HR-отделы компаний упускают важный источник инновационных решений — идеи менеджеров среднего звена, или мидл-менеджеров. Это линейные и функциональные руководители: начальники отделов, руководители групп, заместители глав департаментов.
Мидлы самостоятельно управляют проектами, ставят задачи команде и контролируют работу отдела. Если речь идет о проектных менеджерах, то на них лежит ответственность за качество конечного продукта. Их задача — услышать клиента, руководство и своих подчиненных, посмотрев на процессы со всех сторон.
Мидл-менеджеры выступают посредниками и регуляторами внутренних процессов корпораций. Мидл-менеджер — связующее звено между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. С одной стороны, он занимает центральное место в компании, с другой — общается со всеми интересантами бизнес-процессов, включая клиентов.

ОСОБЕННОСТИ МЫШЛЕНИЯ МИДЛ-МЕНЕДЖЕРОВ
Мидл-менеджеры являются носителями особого типа мышления — инновационного. Оно характеризуется следующими критериями:
- Открыты новому. Инноваторы более открыты новым возможностям, чем носители бизнес-мышления, и опираются на интуицию, а не на логику. Это помогает им находить нестандартные подходы.
- Устремлены к совершенствованию. Они не боятся неопределенности, а воспринимают ее как возможность что-то изменить и улучшить. Инноваторы убеждены, что совершенствовать процессы можно бесконечно.
- Готовы пробовать снова и снова. Носители инновационного мышления не боятся экспериментов и ошибок. Они готовы вновь и вновь тестировать новые гипотезы, стремясь к оптимальному результату.
- Уверены в работниках. Кроме того, инноваторы верят в своих сотрудников. Они убеждены, что те готовы попробовать новое, и опираются на свои представления о том, как все могло бы быть в будущем.
Инновационное мышление формирует у мидл-менеджеров следующие навыки:
- Прозрачная коммуникация с подчиненными. Менеджер среднего звена знает, что инновационные идеи приходят снизу, поскольку сам постоянно общается с подчиненными. Мидл-менеджеры выстраивают доверительную коммуникацию в своих «зонах влияния». Это позволяет им видеть все рабочие процессы изнутри, глазами своих подчиненных.
- Тесная связь с клиентом. Средний менеджмент проявляет эмпатию к клиенту, стремясь узнать его «боли», чтобы результат работы максимально соответствовал запросу. Изучение потребностей клиента позволяет находить решения, которые могут сделать компанию более заметной на рынке.
- Принятие решений здесь и сейчас. Эти сотрудники работают быстро, фокусируясь на работающих прототипах, а не на длительных исследованиях. Мидл-менеджеры решают текущие задачи проектов — от устранения проблем до внедрения новых решений. Такой подход приносит компаниям быстрый результат.
- Уверенность в своих начинаниях. Мидл-менеджеры верят в то, что они делают, благодаря чему доносят свои идеи так, что их слышат и работники, и руководство.
КЕЙСЫ КОМПАНИЙ
Рассмотрим несколько практических кейсов. Компании, предоставившие их, работают в разных отраслях, но одинаково считают, что мидл-менеджеры — это важный сегмент структуры бизнеса.
В Трубной металлургической компании (ТМК) выстроена система, позволяющая каждому сотруднику подавать, внедрять и реализовывать идеи и инновации. Форум «Горизонты», который компания ежегодно проводит на протяжении 18 лет, — ключевой элемент этой системы. Его центральное мероприятие — Молодежная научно-практическая конференция (МНПК), на которую сотрудники в возрасте до 35 лет могут заявить свои инновационные проекты, направленные на совершенствование существующих технологий и бизнес-процессов. На первом этапе участники МНПК прорабатывают свои идеи на уровне предприятия, затем победители представляют готовые проекты топ-менеджерам компании и ключевым экспертам. Мидл-менеджеры в этом процессе задействованы в двух ролях: они готовят собственные проекты и выступают кураторами для своих сотрудников. От внедрения проектов, разработанных в рамках этой системы, компания ежегодно получает экономический эффект до 1,5 млрд рублей.
Мидл-менеджер — связующее звено между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. С одной стороны, он занимает центральное место в компании, с другой — общается со всеми интересантами бизнес-процессов, включая клиентов
Ярчайший пример использования потенциала мидл-менеджмента — модернизация мобильного банка МКБ. Еще в 2018 году приложение замыкало второй десяток рейтинга ДБО (например, по версии Markswebb). Это объективная реальность, которую невозможно было изменить точечными исправлениями функционала, «поступательным развитием», приказом, распоряжением, волевым решением или стратегическим документом, если мидл-менеджменту, владеющему этим каналом, не дать достаточную степень свободы для эксперимента и радикальных изменений. И такой карт-бланш был предоставлен. Но сам по себе он не привел бы к результатам, если бы не тот самый мидл-менеджмент, который его и реализовал. Итог — пятое‒шестое место в рейтингах 2020 года, а в 2021 году банк уже был в тройке лидеров (категория «Цифровой офис» рейтинга Markswebb). То есть стратегическим было решение не о модернизации мобильного банка, а о предоставлении инновационной свободы для этой модернизации.
В начале каждого года компания «Лента» организует встречи с мидл-менеджментом для понимания текущих и будущих потребностей внутренних бизнес-заказчиков. Центр инноваций ищет решения и возвращается с ними и рассчитанным бизнес-кейсом к заказчику. Далее совместно проводится пилот, и в случае его успешности начинается масштабирование проекта. Таким образом, менеджеры принимают участие во всем жизненном цикле инноваций: от формирования запроса на поиск до внедрения решения. А в рамках развития внутреннего предпринимательства мидл-менеджмент осуществляет экспертизу идей сотрудников и принимает решение о пилотах.
КАК МОТИВИРОВАТЬ МИДЛ-МЕНЕДЖЕРОВ
На практике далеко не у всех компаний получается раскрыть потенциал их сотрудников и тем более использовать его для развития бизнеса. Есть несколько причин, по которым генерация инноваций на уровне среднего менеджера может затормозиться или вовсе остановиться.
- Думают локально. Мидл-менеджерам сложно выстраивать долгосрочные стратегии, они фокусируются на краткосрочных целях. Они могут оперативно решать текущие задачи в подведомственных им группах и отделах, но им сложно масштабировать свои решения на всю компанию.
- Боятся сделать ошибку. Страх ошибок — самый сильный тормоз инновационного мышления. Прежде всего это связано с возможными санкциями (вплоть до увольнения) от руководителей и топ-менеджеров.
- Выбирают знакомые пути. Из этого вытекает другая проблема: менеджеру среднего звена кажется, что гораздо проще использовать инструкции и ранее использованные решения.
В итоге прорывные идеи остаются на уровне среднего звена и не доходят до руководства. В долгосрочной перспективе для компании это означает упущенную выгоду из-за нереализованных нововведений.
Менеджер среднего звена знает, что инновационные идеи приходят снизу, поскольку сам постоянно общается с подчиненными. Мидл-менеджеры выстраивают доверительную коммуникацию в своих «зонах влияния». Это позволяет им видеть все рабочие процессы изнутри, глазами своих подчиненных
Задача руководства — создать подходящую среду для развития всех вышеперечисленных качеств. Это позволит снять страх ошибок и создаст такие условия, при которых об идеях узнает вся компания, а значит, у них появится потенциал быть масштабируемыми и внедренными в производство.
- Учиться, учиться и еще раз учиться! Важно вкладываться в обучение сотрудников. Мидл-менеджер должен понимать, какие инструменты необходимы для реализации его задумки. Например, он может предложить топ-менеджменту нанять подрядчиков, если компании не хватит внутренних ресурсов для воплощения нового проекта. Кроме того, необходимо в целом развивать у менеджеров soft skills.
- И очень много общаться. Для генерации новых решений необходим нетворкинг. Создание условий для общения как внутри компании, между разными отделами, так и с партнерами позволит расширить взгляд мидл-менеджеров на функционирование компании.
- Правильно выстраивать рабочий график. Инновации можно встроить в рабочий график мидл-менеджеров, чтобы они воспринимались не как дополнение, а как часть работы. Например, включить дополнительный критерий в оценку эффективности работы отделов и их руководителей.
- Создать специальный отдел инноваций. В компании можно создать структуру, которая будет способствовать развитию инноваций. Например, можно устроить соревнование между отделениями, когда каждый сотрудник может предложить свои идеи. Их можно агрегировать с помощью структур внутренней коммуникации или на специальной платформе. «Победителей» нужно не только поощрять лично, но и публично объявлять об их достижениях.
- Не забывать о материальном поощрении. Финансовые бонусы — классический метод поощрения. За успешные инновационные предложения следует выписывать премии как внутри отделов, так и при предоставлении их топ-менеджменту.
Генерация новых идей в компании и раскрытие потенциала мидл-менеджеров свидетельствуют о том, что в корпоративном пространстве создана комфортная среда для развития. Сотрудники такой компании заинтересованы в том, чтобы внутри компании инновационные бизнес-процессы были выстроены так, чтобы дать компании заметные конкурентные преимущества.
Автор: Екатерина Петрова
Источник: https://stimul.online/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!