Чуть более года назад мы опубликовали интервью Павла Биленко Сергея Лысенко «Цель: создать цифровую промышленность». На основе совместного опыта реализации крупных промышленных проектов в ведущих странах мира они сформулировали концепцию того, что необходимо делать российским предприятиям для полного достижения конкурентоспособности на внешних рынках. Эти выводы и практические рекомендации были изложены в статье «15 ключевых компонентов современного производства». Год спустя эта тема получила развитие: рекомендации легли в основу осуществленной совместно с Министерством Промышленности и Торговли России новой разработки – методики оценки цифровой зрелости промышленного предприятия. Наш собеседник – руководитель образовательных программ Индустрии 4.0 Департамента корпоративного обучения Московской школы управления «Сколково», основатель и генеральный директор Инженерного центра ТЕКНЕР Павел Биленко.
– Павел, если в двух словах: почему сейчас потребовалось особо выделить оценку именно цифровой зрелости компаний?Ведь наши производства сегодня – это не только и даже не столько «цифра», сколько традиционные технологии…
– Производительность труда, эффективность и конкурентоспособность современного предприятия сегодня как никогда ранее определяются возможностями быстрого и гибкого использования ключевых цифровых управленческих систем и технологий. Еще в 2011 году, когда мы совместно работали над машиностроительными проектами с Siemens, это время называлось временем Индустрии 4.0, сегодня же все больше говорят о киберфизических гибридных системах, иногда полностью цифровых системах производств. Настало время быстрого развития бизнеса через использование всех преимуществ трансформации в киберфизические компании. Первый шаг к такой трансформации – оценка цифровой зрелости компании, позволяющая точно определить ее текущий уровень знаний и компетенций в части применения цифровых технологий и наметить векторы развития в этой сфере.
– По каким основным критериям оценивается цифровая зрелость компаний согласно вашей методике? И по какому принципу вы их отбирали?
– Опросный лист диагностики цифровой зрелости компании включает в себя три раздела: «Проектирование и технологическая подготовка производства», «Производство» и «Управление и материально-техническое снабжение». В каждом из разделов представлено по пять сегментов, в которых, в свою очередь, выделен ряд ключевых характеристик для оценки по пятибалльной системе. Берем, к примеру, сегмент «Единое информационное пространство» из раздела про проектирование. Смотрим, насколько продуктивно работает на предприятии кроссфункциональное подразделение, ответственное за развитие единой информационной среды. Когда мы на заводе внедряли PLM в 2009, такое подразделение называлось «Бюро САПР». Если его вовсе до настоящего времени нет на диагностируемом предприятии – ставим по этой позиции ноль баллов. Если оно действует более двух лет и уже обеспечило внедрение и сопровождение работы CAD, CAM, CAE – 3 балла. А если благодаря этому подразделению также внедрены и работают PDM, ERP, MES и другие модули единого информационного пространства предприятия – получайте заслуженные высшие 4 балла. А мы переходим к аналогичной оценке других составляющих сегмента: работе конфигуратора заказов, степени автоматизации проектирования, технологической подготовки, управления производственными процессами, ресурсами предприятия, использованию информационных банков предложений улучшения процессов и продуктов предприятия, степени интеграции PLM-MES-ERP, передачи данных между системами автоматизации и т.д. Закончив с одним сегментом, переходим к следующему и в конечном итоге получаем детальную оценку цифровой зрелости компании по всем разделам.
Такой подход диагностики не исключителен, он основан на, в принципе, хорошо известном и активно используемом глобальными компаниями подходе системы зрелости управления проектами и других подходах. Взять, к примеру, Ernst & Young (EY), разработавшую модель зрелости интеграции аддитивных технологий (АТ). В ходе диагностики по этой модели, руководителям компаний предлагается проанализировать, как их предприятия используют АТ в производственных процессах. Все понимают, что сегодня реальный продукт, изготовленный с применением аддитивных технологий, имеет более конкурентоспособные технологические характеристики. Например, авиадвигатель от General Electric для самолетов Cessna: в нем более 30% деталей произведены с использованием 3D-печати из титанового сплава. При этом количество деталей снижено с 855 до 12, уменьшен вес изделия на 45 кг, сокращен расход топлива на 20% и увеличена мощность двигателя на 10%. Изучая подобные примеры, компании не могут не задумываться о том, чтобы не опоздать с освоением новаций, а для начала определить собственные стартовые позиции. Ведь важно понимать, с его надо начинать. Для этого при их оценке EY предлагает выделить четыре направления: стратегия, управление производительностью, организация процессов, техническая вооруженность. В каждом из направлений выделяются четыре уровня зрелости: например, либо руководители компании вообще не имеют предметного представления об АТ, либо уже четко закрепили ответственность за их внедрение за конкретными подразделениями предприятия. Аналогичным образом оценивается и уровень цифровой зрелости компаний. Определив, в какой ситуации компания находится сейчас, уже можно ясно понять, с чего ей следует начинать и как выйти на более высокий уровень.
Сами критерии, применяемые в нашей методике, были отобраны в результате консолидации и систематизации отечественного и мирового опыта в цифровизации, с учетом трендов нового технологического уклада.
– Пожалуйста, расскажите подробнее об этих трендах.
– Подробно о них мы расскажем в книге, которую сейчас готовим и планируем выпустить в конце этого года. В ней будут представлены подробные описания этих трендов – а мы пока выделяем для себя два десятка таких трендов, а также кейсы успешных компаний, действующих в их рамках. Здесь же давайте упомянем о нескольких из них. Важнейший тренд – существенное сокращение стоимости запуска технологического стартапа. В 2000 году, чтобы создать свою компанию, нужно было потратить, с учетом стоимости аренды офиса, программных и аппаратных средств, расходов на маркетинг и т.д, сотни тысяч, а порой и миллионы долларов. Сегодня эти расходы составляют не превышают нескольких тысяч долларов. В ряду причин столь значительного удешевления – уход ПО в облако, широкое распространение коворкингов, где можно недорого снять офис. Это происходит на фоне другого тренда – падения стоимости производственных технологий. Еще в 2007 году средняя стоимость 3D-печати составляла около 40 тыс. долларов, а в 2017 году, для аналогичных характеристик печатаемой детали – была уже в пределах 100 долларов. Еще один важный тренд – динамика изменения стоимости часа работы оператора и робота. В 2015 году во Франции промышленный робот по средней стоимости часа работы сравнялся с человеком. Удешевление в данном случае достигнуто за счет сокращения стоимости производственных технологий. К слову, этот тренд в принципе не нов. Вспомните, как в конце прошлого века столь же стремительно начали дешеветь и наращивать производительность и функционал ИТ-технологии – уменьшалась их себестоимость, улучшалось качество, увеличивалась производительность компьютеров, срабатывал фактор масштаба. То же самое сейчас происходит с производственными технологиями. И это очень важно для принятия управленческих решений и понимания, вокруг чего сейчас разворачивается деятельность производственных корпораций.
– Мировых, или уже и отечественных?
– Наши уже во многом догоняют мировые. Этому в значительной степени способствует активность Минпромторга России в плане продвижения таких новаций. Лидируют в их освоении преимущественно частные компании, в крупных корпорациях пока скорость изменений другая.
Об этих трендах мы в течение прошлого года рассказали в докладах на конференциях для руководителей ведущих российских высокотехнологичных компаний. Информация вызвала большой интерес, так что, надо думать, и наши госкорпорации будут набирать скорость в части внедрения новаций.
– Вы упомянули о кейсах успешных компаний. Какие из них сегодня для нас наиболее интересны с точки зрения трансфера технологий, управленческих подходов и т.д.?
– Мы в прошлом году (и до этого) много работали в глобальных международных компаниях, вышедших на пятый уровень цифровой зрелости, именно на предмет изучения их опыта цифровой трансформации, который можно будет применить на российских предприятиях. Например, Siemens и партнеры оснастили рабочие места в цехах цифровыми интерфейсами, схожими с известной разработкой отечественной компании инженерного консалтинга «Солвер» – системой управления производством и контроля за качеством NAVIMAN. В них использованы составы собираемых изделий из PDM-системы и, помимо прочего, содержатся руководства по сборке, что позволяет сборщику правильно понимать, как работать с изготавливаемыми продуктами и эффективно коммуницировать с конструктором и технологом. А с их стороны – осуществлять удаленный авторский надзор, управлять производительностью рабочих на местах. На заводе VOITH мы, работая над производством гидромуфт еще в 2015 году, увидели и поняли, как работают такие цифровые рабочие места сборщиков. Здесь же подключенный персонал, connected workforce, когда непосредственно с MES системой рабочие цеха взаимодействуют через терминал, будь то планшет, коммуникатор, или более актуальная сегодня гарнитура дополненной реальности. Этот опыт мы привезли в Россию и реализовали его на предприятии, созданном в 2014-2016 годах. Цифровой интерфейс PDM-систем уже вышел в цех, рабочие работают с трехмерным составом изделий.
Безусловно интересен для нас опыт компании Flex. Это крупнейший международный контрактный производитель, с годовым оборотом, превышающим $25 млрд. В подразделениях компании по всему миру занято около 24 тысяч работников. Они производят компоненты для потребительской электроники. В числе их крупных заказчиков, например, Google. Flex – контрактный производитель полного жизненного цикла, выпускающая продукты, но не берущая не себя роль конечного производителя, ставящего на изделие свой логотип. Так вот, в этой компании «цифра» работает по всему жизненному циклу. Например, в центре управления логистическими процессами компании использует-ся решение, которое называется Flex Pulse, – вся очень сложная логистика управляется при помощи цифровой системы управления с огромным интерактивным интерфейсом. Каждый из производимых компанией компонентов – сборочных единиц – имеет свой уникальный номер и по нему специалисты могут отследить весь его путь по цепочке создания ценности. И, если, к примеру, увидят, что какие-то форсмажорные внешние факторы грозят повлиять на срок отгрузки продукции, они могут оперативно изменить базу производства. Таким образом они все нелинейные импульсы реального мира компенсируют цифровым управлением всем ЖЦИ, оперативно – в режиме реального времени – оценивая связь между фактором влияния и сроками реализации проекта и принимая управленческие решения на базе этого анализа. Это помогает эффективно выстраивать сверхсложные логистические цепочки в международных системах разделения труда. Все не только визуализируемое, но и интерактивное. При помощи такого цифрового интерфейса в системе цифровой логистики компании (мы отметили здесь, опять же, пятый уровень зрелости этого компонента), управленцы, руководители могут общаться, взаимодействовать с руководителями других компаний, кооперационных компаний во всем supply chain этой компании.
Помимо полной оцифровки логистических процессов компания Flex благодаря цифровизации добилась высокой гибкости производства, способности его оперативной перестройки производства под новые продукты. Подключенная рабочая сила получает задания и отчитывается о их выполнении через терминалы. А еще в компании обеспечена возможность работы с заказчиком над эскизом будущего продукта, его кастомизации с участием заказчика непосредственно в цехе или в удаленном режиме. Работе в так называемых «customer immersion labs».
Еще один показательный пример: крупная китайская компания, имеющая автоматический склад продукции с хранением и управлением цифровой WMS до 300 тысяч SKU. Склад обслуживается одним оператором. На том же предприятии действует роботизированный конвейер, который собирает уже средства контрольно-измерительных приборов, опять же, в безлюдном режиме.
По нашей методике мы определили для этой компании максимальный уровень зрелости в области роботизации рабочих мест и lights out складов и рабочих участков.
Но даже в ряду столь впечатляющих кейсов особо выделяется опыт немецкой компании I4TC – «Европейского центра трансформации Индустрии 4.0.» (Industry 4.0 Transformation Center), расположенного в Ахене. Это консорциумный проект, в котором вместе с развитием центра трансформации Индустрии 4.0 участвуют университеты, промышленные компании, государства и, безусловно, вендоры, обеспечивающие и программные, и аппаратные решения – для производства электромобилей. Опытный цех, действующий на территории этого центра, включает все необходимые производственные участки, здесь же работают площадки для обучения руководителей со всего мира. Вместе они находят технологические и управленческие решения из всех возможных компонентов современного производства и интегрируют эти решения в классические и традиционные бизнес-процессы внутри этого цеха, таким образом обеспечивая моделирование и прототипирование работы компонентов Индустрии 4.0, оценивая степень их влияния на время вывода продуктов на рынок, на себестоимость изделий, на качество продуктов.
И очень важны практики, когда обучающиеся в I4TC управленцы проводят опыт – как когда-то Тейлор проводил опыт с секундомером, фиксируя, как влияют на работоспособность и производительность конкретного рабочего коллектива технологические изменения. Один из таких опытов – сравнение результатов работы техника, который собирает шкаф управления, используя руководство по эксплуатации на бумажном носителе, с его же работой с использованием гарнитуры дополненной реальности («умные очки»).
Опыт наглядно продемонстрировал, что на сборку одного и того же шкафа с одним и тем же набором операций во втором случае тратится гораздо меньше времени. Точнее, работник справляется с операцией на треть быстрее, при этом допуская на 20% меньше ошибок. Причем, для чистоты эксперимента техник не проходил предварительного обучения работе с умными очками. И подобных экспериментов в центре – множество: берутся различные технологии, конкретные специалисты помещаются на реальные производственные участки с новой технологией. Например, ведется сварка рамы автомобиля с одновременным контролем с помощью КИМ качества сварных работ – соответствия сварки реального продукта с геометрией цифровой модели. Рядом с рабочим местом размещен большой дисплей, где можно видеть, насколько удалось достичь этого соответствия. В цехе есть пространство для прототипирования, для адаптации высоких технологий Индустрии 4.0, для их освоения, изучения с погружением. То есть, это в высшей степени практикоориентированная образовательная программа для управленцев.
– А этот центр – государственный проект или частная инициатива?
– Основатель центра – платформа экосистемы технологического предпринимательства. Это консорциум, в который входит несколько десятков ведущих компаний разного профиля, а также университет. В рамках консорциума они делятся возможностями и спросом. Государство тоже имеет долю в этом проекте, но она не основная.
– Но если попытаться перенести этот опыт на нашу почву, то, наверно, у нас это может сделать только государство.
– Трудно сказать. Здесь дело в том, что у нас государственные проекты измеряются в миллиардах рублей, их непременные атрибуты – проектные офисы визионеров, круглые столы в институтах развития и т.д. Ни в Европе, ни в Китае сейчас такого почти не встретишь. А вот реальных производственников, понимающих, что такое сварка, сборка, склад, операционная эффективность и т.д., там очень много. И именно они составляют основу таких консорциумов. Что касается России, очень жаль, что подобного инновационного центра для моделирования бизнес-процессов и прототипирования бизнес-моделей цифровой экономики до сих пор нет у нас. И самое обидное, что нет здесь таких доступных и серьезно оснащенных производственных площадок. Фаблаб – это не совсем то, это пространство для прототипирования идей или развития стартапов, то есть, это совсем другие масштабы и возможности. Конечно, было бы правильным нам это перенять – в Сколково или где-то на другой площадке. У нас в стране есть как минимум четыре хороших проекта, подходящих для этих целей. Это Сколково, казанский Иннополис, остров Русский и образовательный центр «Сириус» в Сочи. Я думаю, где-то подобный проект центра трансформации индустрий будет реализован в ближайшие два года, поскольку это очень важно для развития в России цифровой экономики.
Подумайте также вот о чем – в России очень сложно научиться производить продукты с помощью новых систем и средств производства. Это сакральное знание. Если в Европе, США и Китае вы можете для этого без труда найти фаблаб или другую подобную площадку, на которой проводятся десятками в неделю курсы по CAD, работе с настольными ЧПУ инструментами, работе над проектами в командах, то в России таких доступных курсов просто нет. У тех немногих, что есть, к огромному сожалению, не до конца клиенто-ориентированный формат для бизнеса – надо учиться два года, время и место не всегда удобны и т.д.
Что же касается роли государства, то, на мой взгляд, в нашем случае эта роль в организации и обеспечении актуальных коммуникационных формул, коммуникационных сессий и платформ. А также наблюдение за процессом развития интеграции, либо технологий, либо комплексов систем управленческих навыков и подходов, и оптимальная законодательная фиксация через какое-то время со стороны регулирующих институтов. Полагаю, такой формат здесь наиболее оправдан, что подтверждает, опять же, международный опыт. И кстати, в последнее время институты развития активизировались в этом направлении. В качестве примера можно привести, в частности, площадку Московской школы управления «Сколково», где мы достаточно часто работаем в консорциумном формате с различными участниками рынков, в том числе с государственными.
Эти рабочие сессии подтверждают, что наши компании очень нуждаются в условиях, позволяющих им быть быстрыми, гибкими, как стартап, и с такой же невысокой ценой ошибок. Пробовать, ошибаться, и идти дальше – без этого новый продукт не появится. А где именно ошибаться? В промышленной компании, выполняю-щей производственную программу, срыв которой чреват жестким наказанием, это нереально. Поэтому не стоит удивляться, что наши ключевые предприятия не могут быстро освоить выпуск высокотехнологичной продукции – у них просто нет пространства для ошибок, возможностей для прототипирования.
– Каким в идеале должно быть пространство корпоративных инноваций?
– Мы с профессором бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Николаем Верховским в прошлом году опубликовали несколько статей на эту тему, где перечислили и систематизировали основные требования к таким пространствам. Мы определили четыре рамки, задающие требования к организованности корпоративной инновационной системы, и четыре ключевых ресурса, на которые опирается инновационный процесс. Эти четыре рамки – глобальность, открытость, кооперация предпринимателей и сетевой принцип организации. Глобальность в данном случае означает не столько географический масштаб, сколько отношение к фронтиру идей и разработок. Организация только тогда может считать себя инновационной, когда в своей деятельности решает проблемы, которые до нее еще никто в мире не решал, либо решил неэффективным способом. Еще один смысл рамки глобальности – возможность использовать для организации деятельности ресурсы со всего мира. При этом продукт принципиально производится по актуальным стандартам, принятым в ключевых центрах рынков сбыта. Открытость означает, что организация, позиционирующая себя как инновационная, должна уметь работать с внешними агентами, не входящими в ее контур; использовать ресурсы сети партеров для решения своих проблем; иметь повестку для внешнего круга специалистов. А также уметь формировать сообщество вокруг проблематики, над которой сама работает. Работа на принципах краудсорсинга и открытых платформ – требование к инновационной организации. Принцип кооперации предпринимателей подразумевает, что инновационная организация должна инициировать развитие интрепренерства (внутреннего предпринимательства) и антрепренерства (предпринимательства, направленного на внешние рынки). Это способность компании выделять из своей организационной структуры стартапы и спин-оффы, которые производят важные для нее решения и изделия. И, наконец, сетевой принцип организации обеспечивает равный доступ всех участников к информации и горизонтальной коммуникации по ключевым вопросам. Таким образом, организация развивает коллективное креативное мышление. Под эту задачу создаются внутренние ресурсы совместной командной работы типа Idea Box. Проводятся проектные и креативные сессии, где каждый участник имеет возможность высказываться на равных с руководителем в процессе обсуждения проблемы либо задачи.
Теперь о четырех ключевых ресурса корпоративной инновационной системы. Это свободные люди, у которых есть время заниматься новым; свободные деньги, освобожденные от необходимости обеспечивать базовый производственный процесс; свободные мощности, выделенные под задачи развития и производства инновационных решений; свободные знания – открытые базы знаний и технологий.
Однако здесь в числе факторов влияния – не только пространство, но и команда компании, работающий капитал, и организация производственных процессов. Данные с участков должны быть видны управленцам, все системные данные – работать при помощи панелей управления. И при помощи этих систематизированных данных они могут оценить фактические результаты работы, сравнить с базовым планом, спрогнозировать, что будет завтра и как все это влияет на выполнение производственной программы. Центры трансформации в данном случае ценны еще и тем, что они возникают на перекрестке ресурсов, это кросс-отраслевые, кросс-технологические центры, там мощно представлены ИТ-компетенции. Всем понятно, что цифровая трансформация – это это основа конкурентоспособности сегодня. Что, не используя современные технологии, в том числе предиктивную аналитику, сбор данных с мест, подключенный персонал, комплексные информационные платформы предприятия, комплексные системы управления ресурсами, предприятие не может быть конкурентоспособным. Как им проще всего адаптироваться в условиях цифровой экономики? Через центры трансформации индустрии. Так что можно прогнозировать создание сети таких центров или при крупных предприятиях, или в регионах. Однако здесь важно не свести все к работе в офисе. Центр трансформации – это не концепции и экспертные панели, а реальное производство. Если цеха нет – не будет никакой трансформации индустрии.
– Давайте более детально поговорим о корпоративных инновационных центрах-акселераторах. У каких мировых компаний нам здесь в первую очередь стоит поучиться?
– Здесь особого внимания заслуживают центры прототипирования и центры производства трех известных компаний, которые когда-то были IT-компаниями – Google, Facebook и Microsoft. Сегодня это уже производственные компании. Facebook, например, приобрел гидроаброзивный резак и оснастил центр прототипирования, у Microsoft – широкая линейка станков с ЧПУ в инновационном корпоративном акселераторе. В лабораториях этих центров, – и мы здесь отметили пятый уровень зрелости по направлению «корпоративные акселераторы», – сегодня разрабатываются и производятся беспилотные летательные средства, гарнитуры дополненной и виртуальной реальности, многие другие продукты.
К сожалению, в России таких корпоративных акселераторов пока почти нет. А они сегодня необходимы. Если мы не сосредоточимся на разработке продуктов и сервисов, включая проек-тирование и прототипирование, мы вряд ли получим результат. Самое важное – то, что происходит в начале жизненного цикла. При создании продукта – при внимании к основным трендам, к примеру, снижения затрат на прототипирование и росте спроса на умные подключенные продукты у нас появляется возможность понять свойства и характеристики продукта уже на этапе проектирования.
– Зарубежный опыт, безусловно, впечатляет. Но как скоро мы сможем его перенять?
– Наша работа направлена именно на то, чтобы ускорить этот процесс. В прошлом году мы объединяли погружение в лучшие практики глобальных компаний с коммуникациями с руководителями предприятий в регионах России. Например, вернувшись в августе из Калифорнии, где знакомились с работой ряда компаний развитых уровней цифровой зрелости, в сентябре рассказали об увиденном на конференции в Казани для российских руководителей. Там собрались свыше ста участников из предприятий региона, мы вместе обсуждали полученный нами материал и то, как его можно использовать на их предприятиях. Затем мы побывали в Германии в I4TC, а оттуда отправились в Набережные Челны, где работали с КамАЗом и предприятиями очень активного машиностроительного кластера Татарстана. По завершении поездки за опытом в Италию мы поделились ее результатами на конференции в Комсомольске-на-Амуре. После работы на китайских предприятиях – передали этот опыт предприятиям Петропавловска. И так далее. Мы также активно взаимодействуем с Агентством технологического развития. АТР приглашает нас как носителей компетенций в области цифровой трансформации производства, чтобы осуществлять трансфер этих знаний и управленческих навыков в регионы. Трансфер осуществляется и на образовательных программах Московской школы управления СКОЛКОВО, и через индивидуальную работу с руководителями. Для этого в школе собрана боевая, компетентная и энергичная команда. Фактически, на образовательных программах мы реализуем с предприятиями стратегию повышения производительности через развитие технологической вооруженности и цифровой зрелости.
– В завершение беседы вернемся к ее началу – к теме оценки цифровой зрелости компании по вашей методике. Могут ли предприятия делать ее самостоятельно или лучше прибегнуть к помощи профильных консультантов?
– В принципе, можно сделать эту работу собственными силами, но лучше использовать помощь профессионалов с опытом, специалистов инжиниринговых компаний. Кстати, мы разработали нашу методику совместно с компанией «Солвер» и в ноябре прошлого года мы вместе с ее специалистами провели апробацию этой методики в крупных высокотехнологичных компаниях.
– А есть ли уже заказы от компаний на оценку их цифровой зрелости?
– Да, мы ведем работу с частными компаниями. Некоторые компании, в том числе входящие в госкорпорации, учатся здесь, в школе. Например, мы реализуем масштабную программу обучения специалистов ОАК. Когда работаем с такими крупными корпорациями, то сначала организуем обучение их топ-менеджмента, затем – руководителей других уровней. И в процессе обучения от руководителей поступают просьбы направить им опросный лист для оценки цифровой зрелости. Отмечу, что мы не стремимся это направление монетизировать. Когда мы опубликовали нашу методику, мы сделали ее открытой, доступной для модификации и самостоятельного использования.
Если говорить про цифровую зрелость, важно также оценить возврат на инвестиции. Мы поняли, что нам поможет, например, использование системы MDC: для того, чтобы оценить производительность, надо понимать дозагрузку второй и третьей смен, чтобы давать правильные управленческие распоряжения службе маркетинга по более активной продаже услуг компании, ведущей к их большей загрузке. Но прежде мы должны понять, сколько нам необходимо инвестировать в MDC, и как скоро мы сможем окупить внедренные технологии. Для этого нами разработаны соответствующие методики оценки возврата на инвестиции в технологии. Мы их тоже направляем предприятиям по их запросу.
Мы были достаточно настойчивы и системны в прошлом году в том, чтобы объяснить как можно большему количеству руководителей госструктур и промышленных компаний, принимающих решения, роль образовательных программ для управленцев в развитии современных производств. На наш взгляд, эта роль – максимальна. И в упомянутых в этой беседе международных центрах трансформации – очень много образования, много совместной работы. Я убежден в том, что за ростом производительности стоят образовательные программы, в первую очередь, для руководителей, и активная их вовлеченность в обучение по этим программам, работа их в школах управления. И мы, конечно, рады видеть здесь и КамАЗ, и ОАК, и другие крупнейшие корпорации, которые работают у нас на образовательных сессиях и семинарах по цифровой трансформации индустрий образовательные сессии, семинары по цифровой трансформации индустрии. В прошлом году мы, работая вместе над развитием центра цифровой трансформации, созданного Московской школой управления «Сколково» с АО «Атомстройэкспорт» и Центром стратегических разработок «ЦСР «Северо-Запад», провели пять семинаров по цифровой трансформации по ряду индустрий – машиностроение (дважды), нефтегаз, медицина, муниципальное управление. В этом году продолжаем проводить такие отраслевые семинары. На них мы работаем над адаптацией лучшего мирового опыта для отечественных компаний. И это не умозрительные рассуждения, а начало совместного проектирования будущих организационных изменений отраслей. После обучения топ-менеджеров обучали управленцев среднего звена этих компаний, и с ними также разрабатывали пакет проектов.
Потом они, как агенты изменений, презентуют эти проекты перед руководством компаний. Затем эти пакеты изменений запускаются в работу, и, если требуется, мы ведем их сопровождающий консалтинг. Вот что значит – практикоориентированная, проектоориентированная образовательная программа. Это – путь к развитию, которым идут сейчас многие международные компании. Путь небыстрый, но надежный. Есть, конечно, альтернатива: время от времени обращаться к консалтингу. Но в эффективность таких действий верится с трудом. Консультанты приезжают, пишут отчеты об изменениях, а спустя время в компании все возвращается в первоначальное состояние. А здесь важно, чтобы сами люди стояли за изменениями.
Автор: Беседовала Светлана Бакарджиева
Источник: http://www.umpro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
