HR-трансформация Металлоинвеста: драйверы и операционная эффективность

В успешных компаниях одна из основных функций HR – быть партнером, консультантом для бизнеса, уметь прогнозировать кадровые проблемы и работать над их решением. В начале 2021 года в  Металлоинвесте взяли курс на HR-трансформацию. IRON MAGAZINE поговорил о необходимости изменений в системе HR с заместителем генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом Андреем Белышевым. – Андрей Юрьевич, одним компаниям требуются изменения, чтобы успевать за инновациями в отрасли, другие хотят большей экономической эффективности, третьим не хватает вовлеченности сотрудников. А для чего трансформировать функцию управления персоналом Металлоинвеста? – Есть еще группа компаний, которые не относятся ни к одной из тех, что вы озвучили. Это компании, которые оценивают других игроков рынка, но не догоняют их, а работают на опережение. Именно поэтому в текущем году Металлоинвестом была разработана и представлена Стратегия качественных изменений. Компания меняется, чтобы быть готовой к будущим вызовам.

Однако если в ней нет людей, способных продвигать инновации, внедрять новые технологии, – ничего не получится. Поэтому без изменений, в том числе функции HR, реализовать амбициозные планы невозможно.

– Какие HR-инструменты показали себя эффективными в прошлом? 

– К ним можно отнести систему управления эффективностью, работу с вовлеченностью, оценку и развитие кадрового резерва на ключевые производственные должности и другие. При этом мы не разрушаем, а достраиваем и совершенствуем уже работающие процессы и инструменты.

– То есть идете по пути постоянных улучшений, которые проповедует философия Бизнес-Системы Металлоинвеста?

– Да. Но прежде всего необходимо было «посмотреть на себя со стороны». Вначале исследовались процессы как они есть. С учетом выявленных потерь мы прописываем, как должно быть. При этом важно их максимально упростить и оптимизировать. Еще одна выгода от этой работы – стандартизация и унификация. Важно оценить все процессы по трем критериям: эффективность, клиентоцентричность и автоматизация.

– Насколько важным критерием является автоматизация?

– Автоматизация создает удобство в решении формальных вопросов, разгружает всех: и сотрудников, и HR, и руководителей. При этом, предоставляя удобный сервис, мы повышаем вовлеченность и лояльность персонала.

Именно поэтому важная часть автоматизации HR-процессов — создание системы самообслуживания сотрудников Self-Service. 

Технически эта платформа позволяет сотруднику и его руководителю, не обращаясь к HR-функции, решать многие вопросы самостоятельно, например, в части подбора, обучения и развития. При внедрении сервиса самообслуживания появилась возможность доступа и самостоятельного заказа различных справок по отпускам, зарплате, налогам, командировкам и т. д. В этом году их количество существенно увеличится.

– Когда планируется завершить трансформацию?

– Трансформация пройдет в четыре этапа. В 2021 году мы занимались внедрением первоочередных процессов. Среди них: работа с вовлеченностью, внедрение платформы «Диалог о целях», совершенствование процессов управления вознаграждением и другие.

Всего за три года нам предстоит проработать 143 различных процесса, касающихся функции HR.

Полностью трансформировать функцию планируем к 2024 году. В течение этого времени продолжится формирование корпоративной культуры на базе обновленных ценностей, принципов и поведенческих норм. Именно корпоративная культура должна стать основой для эффективного достижения стратегических приоритетов компании и создания благоприятной, комфортной среды для решения общих рабочих задач.

Драйверы изменений

– Андрей Юрьевич, а кто будет выступать главными драйверами процесса трансформации HR-функции? 

– Для реализации проекта создана рабочая группа, в которую вошли около ста экспертов из числа сотрудников нашей функциональной вертикали. Участники группы разделены по направлениям: организационное развитие и кадры, мотивация, обучение и развитие сотрудников, подбор и работа МКС.

Нам предстоит большая работа по трем ключевым направлениям: реинжиниринг процессов – отказ от устаревшего и избыточного функционала; централизация транзакционных функций и изменение модели управления; цифровизация процессов. 

Как раз в рамках изменения модели управления предполагается развитие института бизнес-партнерства. HR-партнеры – главные проводники изменений, а также «помощники» руководителя в вопросах управления персоналом, в достижении структурным подразделением бизнес-целей и задач, направленных на достижение стратегических приоритетов.

– HR-партнеры – это специалисты, которые должны иметь фокус внимания не на отдельных HR-задачах, а на результате работы бизнеса в целом. Это означает, что должен в целом поменяться подход к работе? 

– Абсолютно верно. HR-партнеры должны помочь руководителю организовать работу так, чтобы поставленные перед подразделением бизнес-задачи выполнялись.

Подход к работе изменится. Сейчас HR-специалисты в структурных подразделениях большую часть времени заняты организацией документооборота и транзакционной работой. При воплощении новой модели основной их задачей будет поддержание и внедрение обновленных процессов и инструментов, связанных с рекрутментом, управлением результативностью, оценкой, кадровым резервом, вовлеченностью и т. д.

Это будет «единое окно» как для подразделения, так и для самой HR-функции. А для этого специалистам  необходимо обладать широкими компетенциями. Так что трансформация в первую очередь коснется самой функции.

– Конечная цель трансформации HR – изменить мышление сотрудников компании?

– Не совсем. Наша цель – создать новую корпоративную культуру. А это гораздо шире, чем просто изменить мышление. В 2019 году внешний провайдер делал оценку зрелости корпоративной культуры Металлоинвеста. Так вот, согласно оценке консультантов, наша компания находится между ступенями «сила» и «правила» с ценностями, связанными с «проявлением власти», «ответственностью», «исполнительностью», «системностью», «организованностью» и «логичностью». А целью Металлоинвеста является ступень «успех» с ценностями, связанными с «достижением», «самостоятельностью» и «предпринимательством».

Операционная эффективность – ответ на вызовы

– Для многих предприятий отрасли сегодня актуальна тема повышения операционной и управленческой эффективности?

– Для повышения операционной и управленческой эффективности в компании принята Программа организационной эффективности.

Эффективная компания работает быстрее, результативнее и с меньшими затратами, чем конкуренты. Операционная эффективность – не простая экономия, а оптимальное использование ресурсов. Это играет важную роль в способности компании отвечать на вызовы, скажем, снижать себестоимость продукции, повышая тем самым конкурентоспособность и открывая возможности для выхода на новые рынки или быстрой переориентации направлений поставок, улучшать условия труда.

– Сейчас, когда конъюнктура рынков железорудной и стальной продукции относительно высокая, это так же актуально?

– Наш рынок цикличен, за периодом хорошей конъюнктуры спроса и цен неизбежно следует плохой. Операционная и организационная эффективность – необходимое условие сохранения конкурентоспособности компании в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации и большого числа внешних вызовов.

Заниматься повышением эффективности нужно именно в периоды благоприятной рыночной ситуации, чтобы быть готовым к трудным временам, чувствовать себя уверенно на низком рынке.

Финальная цель проекта операционной эффективности – снижение себестоимости производства на 10 % за пять лет за счет повышения производительности труда и качества продукции.

– Какова цель программы оргэффективности – это тоже поиск потерь?

– Мы оцениваем оргструктуру, систему управления, анализируем календари руководителей и сотрудников, расстановку персонала, его квалификацию. В итоге находим потери и структурно работаем над их исключением. В ноябре 2021 года мы закончили эту работу на Михайловском ГОКе им. А. В. Варичева и с января 2022 года зашли с проектом на ЛГОК, в июле – на ОЭМК им. А. А. Угарова, а в январе 2023-го – на Уральскую Сталь. Завершить проект планируется через 2,5–3 года.

И по сути, то, что мы сейчас делаем в HR, –  должны будут сделать все функциональные направления в рамках проекта организационной эффективности. Первое — посмотреть на себя, на свои процессы, на инструменты, систему управления, компетенции. Второе — найти потенциал для повышения качества работ и своей эффективности.

В системе сохранения знаний

– Изменения невозможны без новых компетенций. Вы отметили, что в Металлоинвесте успешно реализуются обучающие программы. Какие из них наиболее эффективны?

– В компании действует Корпоративный университет. Традиционно он фокусировался на развитии управленческих компетенций на всех уровнях. Среди самых эффективных программ – «Школа мастеров», «Институт лидеров производства» и подготовка кадрового резерва «Лидеры 4.0.». Кстати, в 2020-м в Металлоинвесте реализована программа по управлению тревогой в период пандемии. Ее проводил доцент ВШЭ профессиональный психолог Александр Евдокимов. Это была очень полезная практика для руководителей управленческого звена и линейных руководителей.

Сегодня все более востребованы комплексные программы развития профессиональных навыков функциональных вертикалей, это связано с усиливающейся вертикализацией и трансформацией функций.

Можно привести в пример программу обучения ТОиР, обучение культуре осознанной безопасности для функции ОТиПБ. Готовится к развертыванию программа обучения инвестиционной вертикали.

Производственные функции также системно «наращивают» свои компетенции. В прошлом году, например, совместно с МИСиС была реализована обучающая программа «Современные технологии переработки медных концентратов» под проект освоения Удоканского месторождения.

Руководители и специалисты Горного дивизиона на примерах ведущих предприятий России и мира изучали опыт эффективного использования оборудования и организации работ в области переработки медных концентратов по следящей структуре.

В этом году планируем запустить комплексную программу обучения современным практикам ОТиПБ, программу обучения актуальным компетенциям R&D и технических дирекций.

R&D (англ. Research and development — «исследования и разработки») — функциональный блок в компании, объединяющий несколько подразделений и отвечающий за создание, выведение на рынок продукта и управление его жизненным циклом.

– Обучение внутри компании – актуальное направление для Металлоинвеста. Что еще необходимо сделать, чтобы создать успешную команду? 

– Сегодня важно всестороннее гармоничное развитие компетенций – профессиональных, лидерских, социальных, цифровых. Поэтому и работать нам нужно по всем направлениям сразу, используя организованное обучение – очное и дистанционное. Сотруднику, который хочет добиться успеха, нельзя останавливаться в саморазвитии.

Безусловно, важно поддерживать систему «сохранения» знаний внутри компании – институтов внутреннего тренерства и бизнес-экспертов. Исторически доказана эффективность наставничества, и в нашей компании оно не только распространяется как элемент обучения, но и интегрировано в корпоративную культуру.

Без формальностей

– Как в процессе трансформации избежать формализма?

– Мы знаем, что у любой проблемы есть корни. У формализма, на мой взгляд, их три: инерция, лень и отсутствие мотивации. Когда в целом в компании слова подтверждаются делами, все процессы прозрачны и открыты, когда для человека создаются комфортные условия работы и жизни – для формализма места не будет. Смотрите, предприятия Металлоинвеста работают стабильно, качественно изменяются условия труда, растет зарплата, действуют социальные гарантии, развиваются города, где живут семьи работников компании, – это пример отсутствия формализма в деятельности руководства компании. Необходимо, чтобы и руководители предприятий, подразделений вели открытый диалог с людьми, научились проявлять заботу, стали примером для своих команд. Руководитель должен научиться управлять людьми, а не проблемами, быть лидером во всех отношениях.

– Исходя из всего, что вы рассказали, каким вы видите завтрашнего сотрудника Металлоинвеста? 

– Он привержен ценностям компании и подтверждает это поступками. Готов сделать больше и лучше, чем от него ожидают в коллективе. Он уделяет время самосовершенствованию, активно использует любую возможность для развития собственных знаний и навыков. Не боится амбициозных целей и стремится добиваться высоких результатов.

Автор: Елена Филатова
Источник: https://up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!