Переход от традиционного уклада к цифровому не может произойти моментально. Павел Биленко, руководитель образовательных программ по направлениям Индустрии 4.0 Московской школы управления «Сколково», рассказал, каким должен быть первый шаг на этом пути для обычного российского предприятия и каких управленческих подходов стоит при этом придерживаться. По его мнению, трансформацию следует начинать с руководителей. В чем разница между полностью автоматизированным, «умным» и цифровым производством? Я предпочитаю говорить о цифровом производстве. От автоматизированного производства, состоящего из «островов», соединенных «мостами»-интеграторами, цифровое производство отличают прежде всего бесшовная интеграция и единые форматы данных на всем жизненном цикле продукта. Данные со всех контрольных точек бизнес-процессов, производственных участков и организационных структур собираются без «контейнеров» отдельных программных продуктов либо платформ типа ERP или PLM.
Эти данные систематизируются, и с ними ведется комплексная работа, управленческие решения принимаются на основе функционирования инструментальных панелей. В цифровых производствах начинает работать машинный интеллект, потому что повторяющиеся стандартные операции машины делают лучше нас. Еще одно важное отличие – скорость работы и внедрения решений. «Умные» предприятия используют простые и гибкие, хорошо адаптируемые под потребности компании инструментальные решения. Внедрение ERP за два-три года – это прошлый век. Когда у каждого рабочего в цеху есть планшет и телефон, с помощью которого он взаимодействует с единой информационной системой предприятия (получает сменно-суточные задания и отчитывается об их выполнении, коммуницирует с другими подразделениями), – вот распространенный сейчас подход, действующий на крупных международных предприятиях. Штаб-квартиры сегодня управляют при помощи простых мобильных решений, которые вбирают в себя функционал информационных «тяжеловесов».
Что мешает развитию «умного» производства в России?
Можно перечислить множество факторов: неготовность или отсутствие экосистем и их ключевых компонентов, недостаточное количество открытых контрактных производств, ограничения рынков компаний с государственным участием, ограниченные коммуникации между потенциальными партнерами и слабое доверие друг к другу, отношение к людям в некоторых государственных компаниях как к винтикам системы.
Но главным тормозом я бы назвал «второй темп» и недостаточное развитие руководителей. Сегодня есть два типа компаний: консервативные и медленные – условный тип А; быстрые и гибкие – условный тип Б. В компаниях типа А, к сожалению, некоторые руководители застряли на изучении базовых терминов САПР. Скорость в принятии решений, в их проведении в жизнь, в трансформации бизнеса, а не бумаги гораздо выше у глобальных лидеров и руководителей компаний типа Б, чем у лидеров компаний типа А. Руководитель компании типа А мыслит примерно так: чтобы провести цифровую трансформацию, надо обратиться к консультантам, чтобы те написали двухсотстраничный отчет, и разработать пятилетнюю стратегию. И обязательно наказать кого-нибудь за ее неисполнение. Мышление лидера компании типа Б совсем иное: давайте посмотрим, что вокруг уже сделано, обменяемся опытом, обучимся, попробуем быстро сделать и оценим, что получается. К сожалению, лидеры часто бывают увлечены фантомами и симулякрами, пренебрегают важнейшими вопросами прототипирования, моделирования, проверки управленческих гипотез. Предпринимательский подход – вот что сегодня очень важно.
Если компания любого размера сегодня вместо прототипирования продуктов и моделирования бизнес-процессов расходует время на создание концепций, стратегий и отчетов, то она это время теряет попусту. Мир меняется так быстро, что, пока она будет писать стратегию, западные компании уже перейдут на следующий уровень развития. Время разработки стратегий осталось в прошлом.
Переход от традиционного уклада к цифровому не может произойти моментально. Каким должен быть первый шаг на этом пути для обычного российского предприятия, весьма далекого от «цифры»?
Прежде всего нужно осознать необходимость изменений и провести диагностику цифровой зрелости в совместной работе с экспертами. Руководителям предприятий необходимо отставить технологический снобизм и позицию «у нас все лучше, а этот ваш Интернет вещей – сказки», забыть фразы: «мы совершенны», «от нас ничего не зависит» и «рабочий день заканчивается в 18:00».
Нужно найти людей, которые уже проходили путь трансформации от разрухи к современной компании, и учиться у них. Надо становиться компанией-амбидекстром: сегодня быстрые и гибкие компании уничтожают крупных конкурентов, обремененных регламентами, правилами и объяснительными за их нарушения.
Любой крупной компании требуется задуматься над этим. Как сделаться такой же быстрой, как, к примеру, Xiaomi, которая выпускает несколько десятков абсолютно инновационных продуктов ежегодно? Как стать такими же интересными для рынка, как те западные компании, за чьими дорогими продуктами выстраиваются очереди? Как выводить новые продукты на рынок столь же быстро и часто, как европейские компании?
Каких управленческих подходов вы рекомендуете придерживаться на пути трансформации?
Гибких и быстрых. Заниматься моделированием и прототипированием, ошибаться недолго и дешево, делать выводы и расти дальше на этих выводах. Организовать развитие корпоративного инновационного центра и работу с молодыми командами стартапов. Как, например, это делает одна из нефтегазовых компаний, финансирующая стартап-хакатоны.
Раньше говорили, что бессмысленно автоматизировать беспорядок. Как обстоят дела с «цифровизацией» того, что плохо организовано и плохо управляется в традиционной парадигме?
Без системности ничего работать не будет. Любая компания должна иметь организационный «хребет»; создание гибких и быстрых систем, упорядочивающих все бизнес-процессы, – одна из первоочередных задач ее руководителей.
Что происходит с кадрами при цифровой трансформации? Есть ли счастливые примеры переподготовки унаследованных кадров? Или проблема неготовности кадров к цифровизации преувеличена?
Такие примеры есть в наших программах Школы управления «Сколково». Это заблуждение, что из-за автоматизации масса людей лишится работы. Есть огромный спрос в ряде новых отраслей. К примеру, робототехническим компаниям необходимо огромное число программистов для создания локального программного обеспечения. Мы уже неоднократно проходили через волны трансформаций специализаций, когда слесаря сменил оператор ЧПУ, инженера-расчетчика – оператор вычислительных комплексов и т. д. Никаких негативных социальных последствий эти тенденции не вызвали. Кто из рабочих и специалистов быстрее обучился новым инструментам и системам автоматизации, тот стал лидером технологических изменений своего предприятия и увлек за собой остальных.
С этой точки зрения очень важна роль современных образовательных платформ. Да, структура рынка меняется, и сейчас нужны кросс-отраслевые партнерства. Мы готовим к цифровизации руководителей и инженеров, развивая образовательную экосистему в партнерстве с Российской экономической школой и Сколковским институтом науки и технологий.
Есть ли у цифровизации отраслевая специфика? Где дела идут успешнее, а где хуже?
Хуже всего дела идут в нефтегазовой сфере, где людям не о чем беспокоиться. Еще лет 20 отрасль, возможно, будет существовать: качай, транспортируй, продавай. Зачем им меняться? Зачем задумываться о том, что среди шести самых дорогих компаний мира почти все сырьевые компании уже сменились на технологические? Возобновляемая энергетика растет по экспоненте. Ну и что? Нам-то какая разница? Проведем еще одну стратегическую сессию, нарисуем красивую презентацию, будем жить дальше. И так еще 20 лет.
Хотя и в этой отрасли есть отдельные исключения и заслуживающие уважения примеры трансформации сырьевых компаний в производственные холдинги. Но очень мало их коллег по цеху переносят этот опыт в свою производственную деятельность. Большинство компаний доживают на сверхдоходах. Между тем нефтяная компания может выступать инвестором: финансируя создание цифрового производства, совсем не обязательно становиться его собственником.
Быстрее всех трансформируются медиа, банки, ретейл и телеком, которые работают и зарабатывают с Большими Данными, аналитикой, корпоративными мобильными приложениями. Они лучше остальных понимают финансовый результат от цифровизации и, памятуя историю Kodak и Nokia, живут по принципу «изменись или исчезни». Facebook в прошлом году стал производственным предприятием – современным цифровым заводом. Amazon, будучи когда-то книжным магазином, недавно стал сетью магазинов здоровой пищи. А до этого – основным продавцом облачных вычислительных ресурсов.
Трансформации глобальны, сложно назвать их незаметными. Вам меняться не надо? Уверены? Я, бывало, слышал раньше: «Мне уже много лет, 35, и меня ничто не изменит. Я такой, какой есть». Ну раз так, это значит, что вас уже нет. Сказанное относится и к человеку, и к компании, и к отрасли, и к стране.
Алексей Митенков, директор по ИТ и интеллектуальным системам защиты АО «ОМК»:
«Новые технологии стоят денег, а отдача может быть не сразу очевидна. Поэтому нужно определять самые эффективные решения и внедрять их при ограниченном бюджете. Мы не идем по цифровизации поголовно. IT – это инструментарий в руках будь то службы ремонта, будь то службы управления качеством, и за ним стоит просчет экономической эффективности.
Также в инновационных проектах важны вовлечение и поддержка непосредственно бизнес-подразделений, в нашем случае – дивизионов ОМК. Поэтому мы идем по пути внедрения именно тех IT-решений и инструментов, которые нам позволят решить какую-то конкретную проблему бизнеса. Чтобы бизнес был заинтересован в решении. Мы против навязывания IT ради IT.
С технической точки зрения можно сказать, что для внедрениях новых технологий не хватает каких-то аппаратных вещей, например, сетей промышленного интернета. Техническая инфраструктура ИТ и связи, особенно на предприятиях с долгой историей, модернизируется постепенно».
Николай Самохвалов, главный технолог ТМО АО «Зарубежэнергопроект»:
«3D-модель ТЭС отличается большим количеством элементов и высокой детализацией, при этом некоторые части проекта могут быть выполнены в разных программных комплексах. Чтобы собрать все эти данные в единую ИМ нам требовался программный продукт, который сможет работать с большими массивами данных и графики, и при этом не будет предъявлять особых системных требований. В решении этой задачи нам помогла ГК «НЕОЛАНТ», предложив использовать InterBridge – отечественный инструмент для формирования и просмотра комплексной ИМ крупномасштабных технологических объектов. Данный программный продукт превзошел все ожидания и на сегодняшний день является основным инструментом для просмотра 3D-моделей и информации об объектах.
Совместно со специалистами «НЕОЛАНТ» нами была проведена работа по автоматизации процесса привязки документации к объектам в 3D. Таким образом решилась первая из поставленных нами задач – использование цифровых информационных моделей в качестве электронного архива рабочей документации.
Хочется отметить, что найденное решение частично реализует и второе направление цифровизации процесса проектирования – это управление информацией. Но по этому вопросу нас заинтересовал другой продукт – InterStorage for SPF – технология, расширяющая возможности ПО Intergraph SmartPlant Foundation (SPF), которое уже применяется в институте.
И если в направлении создания информационных моделей АО «Зарубежэнергопроект» продвинулся довольно далеко, то в части управления информацией, кроме создания информационной модели и электронного архива на ее базе, мы ничего не достигли и находимся на стадии рассмотрения решений, в том числе и от «НЕОЛАНТ».
Есть еще две проблемы решения которых пока нет. Первая заключается в отсутствии квалифицированных BIM-кадров – инженер сегодня должен не только быть технически грамотным, но и «сильным» по части IT. Реальность такова, что найти технически грамотных специалистов – задача не из простых, а говорить про подкованных в IT инженерах почти не приходится. Из этой проблемы вытекает следующая: низкое качество создаваемых цифровых моделей, которое влечет за собой большие затраты времени и сил высококвалифицированных специалистов на отслеживание ошибок и их исправлений.
Второй проблемой является недооцененность вклада IT-технологий в процесс проектирования. Иногда мы готовы отказаться от создания цифровой модели ради кратковременной выгоды по срокам выполнения проекта (чаще всего это связано с нехваткой специалистов соответствующей квалификации) и не задумываемся о проблемах, которые несет в себе классическая система проектирования «на плоскости»: низкое качество проекта, невозможность оперативного доступа к информации и др.».
Равиль Хисамутдинов, директор Технологического центра ПАО «КАМАЗ»:
«Наша главная задача – существенно снизить сроки подготовки производства нового продукта. Смысл нашей реальности – борьба за время, это же Сергей Анатольевич Когогин поставил во главу угла на стратегической сессии. На сегодня это научно-практическая проблема. Можно создать хайтек-продукт, однако если не будет технологий, реализовать его невозможно. Последнее десятилетие мы живем в этом тренде и движемся довольно энергично. Вывод на рынок нового модельного ряда сделал «КАМАЗ» лидером в России.
В нашем динамичном мире важнейшим становится такое качество, как адаптивность. Нужно вырабатывать у себя менталитет готовности к переменам – и успевать раньше других. Два года назад, не дожидаясь политических заявлений, создали на «КАМАЗе», в ТЦ, группы специалистов, которые работают в направлении Индустрия 4.0. Это проектные технологии, моделирование процессов и моделирование производств. На сегодня в систему TeamCentre введено более 4000 единиц оборудования, мы имеем 123 единицы так называемых кинематических моделей. Они будут использоваться в рамках И 4.0 как цифровые «двойники». Это работа технологов, и сейчас она расширяется. Дополнительная целевая подготовка студентов в вузах, создание базовых кафедр началось и того раньше: готовим специалистов, для которых не чужды понятия о таких системах управления производством и оборудованием, как MES, SCADA. Без этого невозможен интернет вещей».
Каким Вы видите ваше предприятие «в цифре» и, как Вы ожидаете, когда оно таким станет?
Александр Антонов, директор по информационным технологиям ПАО «Т Плюс»: «Для наглядности я бы провел аналогию с боевыми действиями. Ударный отряд не может закрепиться на позиции, если не подойдет обоз с провиантом, боеприпасами и всем остальным. В какой бы прорыв не ушел этот ударный отряд, пока обоз не подойдет, толку не будет – все погибнут, вот и все. Поэтому, что бы высокотехнологичное мы ни придумали – с квадрокоптерами, искусственным интеллектом и т.д., пока не подтянем базовый уровень всей компании, это будет без толку. Нет, мы, наверное, получим за это медали на научно-практической конференции. Но нашему бизнесу, нашей EBITDA от этого вряд ли станет лучше. Тем не менее наша генерация нацелена на развитие, и компания предоставляет возможности для того, чтобы подтягивать этот обоз. Пусть мы не «СберТех», не «Газпром», но свои возможности мы просто обязаны использовать. Затраты компании на поддержание существующего парка оборудования и объектов растут, а «цифра» позволит компенсировать большую часть этих затрат».
Николай Самохвалов, главный технолог ТМО АО “Зарубежэнергопроект”:
«Полноценная цифровизация АО «Зарубежэнергопроект», на мой взгляд, должна привести к созданию ИМ объектов проектирования со 100% детализацией, а качество данных моделей в будущем не заставит усомниться даже самого требовательного Заказчика. Тогда мы сможем вплотную работать над вопросами автоматизации процессов строительства и передачи модели для дальнейшей эксплуатации. Чтобы достичь данных целей, нам придется работать и развивать технологию цифрового производства еще как минимум 3-5 лет, и большую роль в данном вопросе будет играть спрос на цифровые модели высокого качества со стороны рынка».
Сергей Чемезов, Генеральный директор Госкорпорации «Ростех»:
«Глобальный переход на «цифру» неминуемо приведет к неузнаваемости многих секторов экономики. По сути, идет процесс цифровизации всего – меняется технологический уклад и производственные цепочки, меняется управляемость спросом и производством. В ближайшие 5-7 лет наша жизнь изменится до неузнаваемости, и наша же задача – не пропустить этот технологический виток и вернуть Россию в список технологически передовых стран. Государственная корпорация «Ростех» видит себя только в авангарде российской цифровой экономики и имеет все основания для такой стратегической перспективы».
Леонид Хазанов, эксперт по металлургии ОК «РУСАЛ»:
«Совершенно очевидно, что уровень автоматизации в металлургическом производстве будет возрастать. Я недавно наблюдал, как работает на Выксунском металлургическом заводе стан 5000, катающий широкие листы для изготовления труб большого диаметра, которые будут использоваться для прокладки газопровода «Северный поток-2». Количество людей, занятых на этом огромном комплексе, несопоставимо с тем, что могло бы быть, если бы его построили лет 30-40 тому назад – сейчас их меньше в разы. Тем не менее, стан 5000 работал с точностью хороших швейцарских часов.
Конечно, через 20 лет не будет полностью безлюдных предприятий, хотя разговоры об этом ведутся не первый год. Без обслуживающего персонала все равно будет не обойтись. Другое дело, что многие операции, в том числе и опасные, вместо человека будут делать роботы, и это разумно, поскольку на металлургическом производстве требования к безопасности труда и здоровья очень высоки. Соответственно, если можно на том или ином участке с вредными условиями заменить человека роботом и если он будет выполнять необходимые операции быстрее, то почему бы этого не сделать?».
Алексей Арнаутов, директор по новым проектам ОК «РУСАЛ»:
«Изменения грядут глобальные – на то она и (Четвертая промышленная – прим. ред.) революция! А выразятся они в высокой степени персонализации – уникальной спецификации для каждого клиента, уникальной продукции (с заданными свойствами, памятью формы изменения свойств в зависимости от условий окружающей среды), более равномерному распределению мощностей и потребителей, ввиду появления новых технологий, таких как 3D-печать (вообще в настоящее время идут активные работы в области 4D-печати), а также новых технологий накопления и передачи энергии. Быстроизменяющаяся окружающая среда и технологии определят, как будет выглядеть отрасль в будущем.
Новые технологии, основанные на порошковой металлургии (3D, 4D, MIM) и позволяющие выращивать и спекать порошки разных сплавов с добавлением композитных материалов, открывают новые области применения для таких материалов, изменяют само производство, позволяют снижать затраты на производство и доставку. А в недалеком будущем мы увидим практически полностью напечатанный автомобиль. Говоря о совсем близкой перспективе – это использование искусственного интеллекта в управлении технологией, установка датчиков и получение информации о состоянии процесса и оборудования, что даст повышение эффективности».
Юрий Оленин, член Совета директоров АО «ТВЭЛ», заместитель генерального директора — директор блока по управлению инновациями Госкорпорации «Росатом»:
«В долгосрочной перспективе я вижу ТВЭЛ глобальным технологическим лидером, современной, динамичной, гибкой и чутко реагирующей на запросы рынка и клиентов компанией, работающей на опережение. ТВЭЛ обладает большим запасом конкурентной прочности, мощной производственно-технологической базой, а главное, отличной профессиональной командой – лидеров перемен с едиными целями».
Алексей Митенков, директор по ИТ и интеллектуальным системам защиты АО «ОМК»:
«Уже сейчас мы видим банки «без банка», но до трубы «без завода» нам пока далеко. Я вижу производство, в основе которого лежит работа с данными, их машинной обработкой и анализом. Где все, что может быть стандартизировано – автоматизировано, и менеджмент избавлен от рутины, которой перегружен сейчас. Производственная цепочка – от поставщиков материалов до потребителей конечной продукции возможна без вмешательства человека. И уже сейчас есть примеры этого, но когда это станет возможным у нас в полном объеме, сможет ответить только время!»
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
