Управление знаниями (knowledge management) — это концепция, которая появилась примерно два десятилетия назад, где-то в 1990х. Пожалуй, можно сходу дать определение термину “управление знаниями” — это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит как-то расплывчато и слишком широко, но при этом — как ни странно — не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор: «Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний». Несколько лет спустя Gartner Group предложила более подробное определение: «Управление знаниями — это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались».
У обоих определений очень организационная, корпоративная природа — ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.
Как компания может определить свое ключевое знание? Как создать сотрудникам условия для информационного обмена? На эти и другие вопросы отвечает доцент Мейнутского университета (Ирландия), специалист в области управления знаниями Татьяна Андреева. — Вы занимаетесь исследованиями в области управления знаниями. Что изучает эта предметная область? — Основная задача управления знаниями — помочь организациям наиболее эффективно использовать уже имеющиеся знания и создавать новые для усиления своей стратегической конкурентной позиции.
Приведу пример. Работая в консалтинге, я имела дело с одной инженерной компанией, занимавшейся проектированием мусороперерабатывающего оборудования. Руководство компании беспокоилось, удастся ли удержать конкурентные позиции на рынке в условиях, когда переработкой мусора заинтересовались крупные зарубежные конкуренты. Когда мы стали задавать менеджменту вопросы о ключевых знаниях компании, нам в первую очередь указали на инжиниринг: руководства по проектированию, база данных технической документации, информация о завершенных проектах и т. д.
Но какие знания позволят компании выделиться на фоне иностранных конкурентов, обладающих не меньшим объемом технической информации? Мусоропереработка — специфическая область, она финансируется в основном государством. Чтобы получать заказы, нужно выигрывать государственные тендеры. А для этого необходимо хорошо понимать эту систему, уметь правильно составлять заявки и знать нужных людей в госструктурах. Именно это знание было стратегически важным для компании. Однако внутренний анализ показал, что им обладают всего два сотрудника — обоим по 70, у обоих нет учеников. Уход любого из них на пенсию стал бы серьезным ударом по конкурентному преимуществу компании.
Компании с эффективно работающей системой управления знаниями хорошо понимают, какие знания им важны, и именно на них сосредотачивают свои усилия. Любые действия организации, позволяющие ей более эффективно использовать и создавать знания, входят в эту систему.
— Какой отдел должен заниматься управлением знаниями в организации?
— Управление знаниями — это функция, пронизывающая всю организацию. Отдельные элементы системы, конкретные действия в ее интересах должны стать частью ежедневной деятельности каждого сотрудника.
Чтобы эффективно управлять знаниями, с одной стороны, нужно уметь работать с персоналом, ведь именно человек — основной носитель ценных знаний. С другой стороны, есть системные знания, выраженные в процедурах и документах. Они тоже важны, ими нужно управлять через системы хранения, доступа к этим знаниям и т. д.
Если и есть отдельный человек, который этим занимается, то он должен работать в стратегическом звене и действовать надфункционально. С другой стороны, часть функций управления знаниями должна быть делегирована непосредственно подразделениям. Я встречала такие примеры в российских компаниях: создается отдел по управлению знаниями, и все остальные «умывают руки». Опыт показывает, что такая схема не работает.
— Настройка системы управления знаниями актуальна только для больших организаций с сотнями сотрудников?
— На самом деле неважно, насколько велика организация. Приведу пример из своего опыта.
Будучи заместителем декана по науке бизнес-¬школы Мейнутского университета, я в числе прочего работаю над тем, чтобы создать условия для активных, качественных и интересных исследований. Интенсивный обмен знаниями между специалистами — важный аспект решения этой задачи. Поэтому один из наших стратегических приоритетов — организация диалога между представителями разных дисциплин в рамках бизнес-¬школы. Нужно, чтобы исследователи, изучающие одну и ту же проблему с разных сторон, общались.
Мы не такая уж большая организация — у нас сейчас работает порядка 60 исследователей и преподавателей. Тем не менее постоянно оказывается, что мы не до конца знаем, чем занимаются наши коллеги. Поэтому мы стали создавать как можно больше возможностей для диалога. Начали с общих пространств — например кухни, где люди могут неформально пообщаться, — и пришли к регулярным научным семинарам. Эти семинары тематически не ограничены — коллеги собираются, чтобы вместе обсудить ¬какое-¬нибудь свежее исследование.
Также мы целенаправленно рассаживаем людей так, чтобы в одном кабинете работали специалисты из разных областей. Замечательно, если, к примеру, эксперт в области управления информационными системами будет сидеть вместе с коллегой, изучающим организационную психологию. В результате появилось несколько очень интересных научных разработок и совместных статей, которые создали специалисты из абсолютно разных областей, работая вместе.
Таким образом мы осознанно создаем максимальное количество платформ для диалога и обмена знаниями между сотрудниками.
— Какими образом можно стимулировать сотрудников обмениваться знаниями?
— В организационной психологии принято разделять внешнюю и внутреннюю мотивации. Внутренне мотивированные сотрудники делятся знаниями просто потому, что им это в радость, это составляющая их профессиональной идентичности. При внешней мотивации сотрудник делится знаниями, ожидая, что его за это похвалят и/или выплатят премию.
Создать систему внешней мотивации обмена знаниями трудно, так как желаемое поведение сотрудников сложно измерить. Как понять, всеми ли знаниями сотрудник поделился и насколько эффективно он это сделал? Сколько и кому платить за это?
Даже придумав систему вознаграждения, вы можете не добиться желаемых изменений в поведении сотрудников, а может быть, даже ухудшите ситуацию. Приведу пример.
Несколько лет назад на конференции руководитель отдела по управлению знаниями одной крупной российской компании рассказывал о портале идей — системе сбора предложений по повышению эффективности компании от сотрудников разных уровней. А чтобы люди охотнее делились идеями, в компании придумали систему внешней мотивации: все сотрудники подразделения получали бонус к зарплате, если в течение года из этого подразделения поступило определенное количество предложений.
На этой же конференции через год представитель компании рассказал, чем всё закончилось: проект захлебнулся от огромного количества бредовых идей, которые присылали «мотивированные» бонусами сотрудники. Работа по фильтрации предложений оказалась очень трудоемкой, и проект свернули. В итоге руководство только деморализовало внутренне мотивированных сотрудников, которые подавали дельные предложения.
— Получается, что системы вознаграждения не всегда работают так, как хочется руководству. Что же делать?
— Исследования показывают, что люди наиболее активно делятся знаниями, когда они внутренне мотивированы. Но как менеджер может повлиять на внутреннюю мотивацию сотрудников? Я выделяю два метода.
Во-первых, изначально брать на работу мотивированных к обмену знаниями специалистов: уже на собеседовании постараться понять, нравится ли человеку делиться знаниями, относит ли он это к своей профессиональной идентичности. Конечно, это решение частичное: не будете же вы увольнять уже работающих сотрудников только из-за того, что они не хотят активно делиться знаниями.
Второй метод — собственный пример. Нам свой¬ственно ориентироваться на ролевые модели и впитывать новые ценности, подражая людям, которых мы уважаем. Если вы — авторитетный руководитель для своих подчиненных, то этот метод сработает. Но бесполезно призывать сотрудников обмениваться знаниями, если вы сами этого не делаете.
К сожалению, руководители в российских организациях часто недооценивают эту простую идею. Приведу пример из собственной практики.
Нас пригласили консультировать довольно большое предприятие, порядка 7 тыс. человек. У руководства компании был запрос на изменение организационной культуры: три года они пытались внедрить новые ценности, но у них ничего не получалось. Я попросила руководство назвать эти ценности. Повисла неприятная пауза, после которой генеральный директор сказал, что списки с ценностями висят на стене, а сам он их не помнит: «Эти ценности не для меня, а для них».
Получается, что мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию напрямую, но можем сделать это косвенно. Очень важно действовать в этом направлении, хоть это и не дает стопроцентного результата немедленно.
— Как поддерживать внутреннее «горение» у сотрудников, склонных к обмену знаниями?
— Инструмент, который, на мой взгляд, очень недооценен и при этом относительно прост с точки зрения внедрения — это предоставление возможностей для обмена знаниями. Сколь бы ни был мотивирован человек, он все равно не будет делиться знаниями, если у него не будет возможностей это сделать.
Внутренне мотивированные люди есть в организации всегда. Если создать для них возможности, они начнут активнее делиться знаниями, а затем их примеру последуют другие.
Возможности — это в первую очередь пространство и время.
Пространство — это, к примеру, те же общие кабинеты или семинары. Есть и другие лайфхаки. Исследования с применением трекеров передвижения сотрудников показали, к примеру, что если туалеты будут находиться в дальнем от лестницы конце коридора, а технические помещения с общим принтером — в его середине, то сотрудники будут чаще встречаться и общаться. Иными словами, это создаст больше возможностей для обмена знаниями.
Время — не менее важный аспект. В некоторых компаниях для повышения эффективности ведется жесткий учет рабочего времени: каждая минута должна быть соотнесена с конкретным проектом или задачей. Минус таких систем в том, что они минимизируют общение и взаимопомощь внутри коллектива. В их рамках время, проведенное в очереди в столовой или у общего принтера, то есть именно те рабочие ситуации, при которых происходит обмен знаниями между коллегами, будет сочтено потерянным. В условиях такой системы сотрудники будут заниматься только своими конкретными задачами, избегая издержек, связанных, в числе прочего, с обменом знаниями.
В Google, к примеру, стимулируют обратное — разрешают каждому сотруднику тратить до 20% рабочего времени на свои идеи и проекты, в том числе на обмен знаниями.
— Какие проблемы обмена знаниями характерны для научных организаций и вузов?
— Во многих вузах сейчас такая ситуация: для повышения научных результатов стимулируется внутренняя конкуренция, и сотрудники превращаются в «лидеров-¬одиночек». При таком подходе коллективные процессы тормозятся, и общая эффективность в итоге падает, хотя отдельные ученые могут показывать очень высокие результаты.
К примеру, в вузах вводят дополнительные премии за публикацию научных статей. Размер премии часто зависит от числа соавторов из этой же организации: чем меньше коллег в списке авторов, тем бо́льшую по объему премию получает каждый. В итоге в выигрыше оказываются талантливые авторы, которые много публикуются в одиночку. К сожалению, это плохо влияет на взаимодействие между коллегами и подразделениями в университете, а ведь часто прорывные идеи рождаются именно в результате совместной работы.
— Что почитать по теме?
— В заголовках этих книг нет слов «управление знаниями», но содержащиеся в них идеи будут полезны тем, кто интересуется проблемами управления знаниями и решениями, которые работают.
Кэл Ньюпорт. Цифровой минимализм. Фокус и осознанность в шумном мире. Современные цифровые технологии (начиная с простого e-mail) помогают решать ряд рабочих задач и дают быстрый доступ к знаниям других, но одновременно мешают сосредоточиться. Это особенно пагубно влияет на результативность тех, чья основная работа — создавать знания (например, проводить научные исследования и писать статьи). Если ваша работа именно такова, идеи из этой книги помогут сосредоточиться среди информационного шума. А если вы — руководитель организации, в которой большая часть сотрудников заняты такой работой, эти идеи заставят вас задуматься о том, как лучше организовать внутренние ¬коммуникации и доступ к знаниям внутри компании.
Ласло Бок. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google? Идеи о том, как работать с людьми в компании, основанные на свежих психологических исследованиях и последних разработках в области поведенческой экономики, опробованные в Google. Если в вашей организации люди — основные носители знаний, важных для компании, то вы почерпнете из этой книги много полезных идей.
Беседовал Антон СМИРНОВ. Фото: автора и «Страна Росатом»
Источник: https://up-pro.ru/, https://www.ispring.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
