Эти события произошли между 1999 и 2001 годами. Названия компаний не разглашаются из соображений конфиденциальности. Все цифры, факты и события актуальны. Я участвовал в этих мероприятиях. Вы можете прочитать в предыдущей статье, в которой рассказывалось, как мы занимались модернизацией первых локомотивов. Это подводит нас к отправной точке этой статьи. Я являюсь генеральным менеджером румынского филиала крупной промышленной группы, производящей железнодорожное оборудование. Дочернее предприятие специализируется на модернизации железнодорожного оборудования и, в частности, тепловозов. В данный момент дочернее предприятие завершает модернизацию четырех тепловозов. Проблема одного – возможность для другого. Это конец передышки. Мы доставим четвертый модернизированный нами локомотив железнодорожной сети через несколько месяцев, но у нашего клиента нет средств для продления контракта на дополнительные локомотивы.

Мы должны найти решение для получения новых заказов, поскольку материнская компания скоро снова начнет сомневаться в жизнеспособности дочерней компании. Обычно все заказы поступают от железнодорожных сетей, но на этот раз у нас появится новая возможность. Я обедаю у друга, который управляет дочерней компанией международного производителя цемента. Поскольку он знает, что я работаю с локомотивами, он говорит:

— Ты знаешь, я был удивлен, когда впервые посетил наш карьер и обнаружил, что у нас есть свои собственные локомотивы.

Этот комментарий вызывает у меня интерес:

— Какие у вас локомотивы?

— Это дизель-гидравлические локомотивы мощностью около 1000 лошадиных сил, сделанные в прошлом местным производителем.

Я хорошо знаю эти локомотивы. Это именно та модель, которую мы модернизируем для железнодорожной сети. Он продолжает:

— У нас есть несколько проблем с этими локомотивами. Они старые и ненадежные. Найти новые запчасти становится крайне сложно, и мы в основном работаем с восстановленными деталями. Качество восстановленных запчастей непредсказуемо. У нас слишком много отказов, а поломка локомотива на линии дорого нам обходится. При каждом выходе из строя на линии мы должны оплачивать услуги сторонней компании, которая доставит поезд домой.

Он добавляет:

— Еще они недостаточно мощные, поэтому нам пришлось сократить состав из карьера, чтобы локомотив смог его тащить. Это резко увеличило наши расходы. Нам нужно больше рейсов, больше топлива для дополнительных поездок, и увеличивается вероятность поломки во время рейса. У меня есть предложения от местных мастерских по их ремонту, но ничего интересного они предложить не могут. Вы модернизируете такие же локомотивы для железнодорожной сети, не могли бы вы улучшить и наши тепловозы?

Я чувствую, что это могло бы стать основой для сотрудничества, которое добавило бы работы в мастерскую дочерней компании. Я также уверен, что модернизация локомотивов могла бы решить многие вопросы цементного завода с поставками сырья из карьера. Но я понимаю, что образ мышления и финансовые возможности у железнодорожной сети и промышленного предприятия различны, поэтому я задаю еще несколько вопросов, чтобы убедиться, что я понимаю его проблему. Мне нужно найти правильный подход и правильную подачу, чтобы сделать предложение. Как только я почувствовал, что у меня достаточно информации, и мы оба приступили к десерту, я предлагаю встретиться через несколько дней и продолжить обсуждение этого вопроса.

Я сказал это как раз вовремя, потому что, взглянув на свою жену, я понял, что если бы мы и дальше обсуждали локомотивы, наши жены могли бы убить нас.

Текущая реальность превращается…

В то время я читал другие книги, написанные доктором Эли Голдраттом, и только что закончил «Дело не в везении». Я не читал книги в порядке публикации. До этого я прочел «Критическую цепь». Кажется, сейчас подходящий момент, чтобы использовать то, что я узнал из этих книг, чтобы сделать цементному заводу выгодное предложение.

Первый шаг – убедить компанию, в которой я работаю, в том, что мы можем работать на производственного клиента. Они привыкли работать исключительно на железнодорожные сети. До сих пор они никогда не работали с предприятиями, поэтому скептически относятся к тому, что мне удалось получить заказ у производителя цемента. Но мой непосредственный менеджер очень хочет позволить мне попробовать, и я получаю от него зеленый свет, чтобы продолжить.

Судя по инструментам, описанным в книге «Дело не в везении», я предполагаю, что дерево текущей реальности (ДТР) является правильным инструментом для использования на этом этапе. Итак, я собираюсь построить Дерево текущей реальности, надеясь, что это поможет мне полностью понять, какие могут быть основные факторы, которые заставят цементный завод принять решение о размещении заказа.

Я стараюсь действовать в соответствии с книгой и начинаю с записи нежелательных явлений (НЖЯ), которые я узнал во время ужина. Записав, я перефразирую их, чтобы они действительно выглядели как НЖЯ, а не просто жалобы. Затем я пытаюсь связать два из них. Первые НЖЯ, которые следует принять, — это «Эксплуатация двух локомотивов стоит дорого» и «Клиент должен просить платную помощь в виде дополнительных локомотивов». Пока все идет хорошо! Я трачу почти полдня, но мне удается получить большое логическое дерево. Я очень горжусь первым результатом.

Я решаю протестировать дерево на одном из моих коллег. Налив две чашки кофе, я начинаю свое объяснение. Через несколько минут, когда я увидел его пустой взгляд, я понял, что потерял его. Я извиняюсь, возвращаюсь к своему столу и снова работаю с Деревом текущей реальности. На этот раз я подрезаю его и делаю проще. Я делаю это для обсуждения. Теперь его цель – сообщить и поделиться видением проблемы. Вторая попытка намного лучше, мой коллега действительно начал использовать ДТР, и его моя логика, кажется, убедила.

Пришло время представить это первое дерево клиенту. Через несколько дней мы встречаемся в офисе генерального директора цементного завода. Он пригласил технического директора компании и менеджера по логистике завода, использующего локомотивы.

У меня есть подготовленное мною Древо текущей реальности. Сначала они выглядят удивленными размерами документа. На первый взгляд дерево может показаться сложным и устрашающим. Но я объясняю его шаг за шагом, чтобы увидеть, есть ли у них дальнейшие идеи или НЖЯ, которые можно добавить в дерево. Это дало бы мне представление о дополнительных драйверах, к которым мне нужно было бы обратиться, чтобы получить их согласие по проекту.

К моему удивлению, они сразу же соглашаются с деревом и его выводами и не добавляют никаких других НЖЯ.

Рис. 1. Дерево текущей реальности

Генеральный директор заключает:

— Мы должны решить, стоит ли нам полностью передать перевозки из карьера внешнему подрядчику или оставить свои локомотивы, но в любом случае мы не можем продолжать работать так, как сейчас. Обычно в таких ситуациях мы нанимаем подрядчиков, но я не нашел надежного поставщика, который бы взял на себя нашу транспортировку из карьера, так как это критически важная задача для нас. Если известь не поступит из карьера, нам придется остановить цементный завод.

Я беру чистый лист бумаги и рисую диаграмму этого конфликта или Грозовую тучу. Я помню из книги, как ей пользоваться. Потом показываю им.

Рис. 2. Грозовая туча

Я говорю:

— У вас конфликт. Ваша цель – наладить прибыльное производство на своем предприятии.

Я останавливаюсь, чтобы дать им время согласиться с этим утверждением, и продолжаю:

— Чтобы добиться успеха, вам, с одной стороны, нужно максимально снизить затраты.

Еще раз остановлюсь, чтобы они согласились, и продолжаю:

— В то же время вам необходимо обеспечить надежность поставок извести из карьера, поскольку без извести вы не можете производить цемент.

И снова они со мной согласны.

— Вы считаете, что передача подрядчикам непрофильных видов деятельности, включая транспортировку извести из карьера, является необходимым условием для поддержания затрат на как можно более низком уровне.

Они снова согласны.

— Но для надежных поставок извести вам необходимо держать транспортировку из карьера под вашим контролем, поскольку вы еще не нашли надежного поставщика для этой услуги.

Они соглашаются, и генеральный директор добавляет, что это их дилемма.

В моей голове начинает формироваться решение, но мне нужно проверить реальность его воплощения в жизнь, прежде чем я его им озвучу. Я предлагаю провести новую встречу через три дня, на которой я представлю решение их дилеммы. Сопровождая меня до выхода, генеральный директор спрашивает, откуда я научился так здорово представлять проблемы. Я отсылаю его к «Цели» и «Делу не в везении».

План, который воплощается в…

Когда я приезжаю в свой офис, я созываю встречу со своими техническими и производственными группами.

Я объясняю свои идеи: «Можем ли мы модернизировать локомотив, используя те же детали, которые цементный завод использует в своих карьерных машинах? Мы знаем, что они используют в карьере тот же дизельный двигатель, уже знакомый нам по предыдущим локомотивам, но сможем ли мы использовать коробку передач от спецтехники? Раньше никто не пытался использовать ее в локомотивах. На данный момент заказчик вынужден уменьшить массу состава с 1200 тонн до 1000 тонн. Сможем ли мы на таком модернизированном локомотиве перевезти состав в 1500 тонн по уклону в 1,5%?

Мои люди сразу разделились на две части. С одной стороны, группа, которая категорически против и заявляет: «Этого никогда не было. Мы даже не знаем, будет ли вообще работать локомотив, поэтому повышать массу крайне безрассудно». Другая группа настроена более позитивно. Но сейчас я не хочу форсировать решение. Я прошу их немедленно связаться с производителем двигателя и коробки передач, поскольку они находятся в США и все еще работают, чтобы завтра сделать некоторые расчеты. Мы встретимся снова завтра в конце дня.

На следующий день утром я звоню в технический отдел материнской компании и рассказываю о проблеме, чтобы получить совет. Если им поверить, ничего не получится: мы никогда не использовали такую коробку передач; эта коробка передач не лучший выбор для локомотива; надо использовать стандартную коробку передач; да и вообще четырехосный локомотив никогда не сможет тянуть состав массой 1500 тонн по уклону в 1,5%.

Позже в тот же день, во время встречи с моей технической командой, первая реакция похожа на ту, которую я получил от материнской компании: «Мы не можем этого сделать».

Но через несколько минут под сильным давлением с моей стороны один из инженеров сказал: «Если мы добавим необходимую антипробуксовочную систему, мы вполне сможем обеспечить буксировку поезда весом 1500 тонн по склону».

Это вызывает бурную дискуссию между участниками, но у меня как у менеджера есть преимущество. У меня есть возможность выбрать то, что я хочу слышать, и я могу оставаться глухим к аргументам, которые я не хочу слышать. Через некоторое время я говорю: «Ну что ж! Я слышал все ваши комментарии и понимаю, что такого результата можно добиться. Так что сделайте все расчеты и подтвердите эту возможность».

Спустя несколько часов, после быстрых предварительных расчетов, техническая группа подтверждает, что они вполне уверены. Они могут построить локомотив, используя те же детали, что и в карьерных машинах. Этот локомотив будет иметь необходимые характеристики, чтобы обеспечить буксировку поезда массой 1500 тонн по склону.

Обладая этой информацией, когда я снова сижу за своим столом и строю Дерево будущей реальности и добавляю инъекцию в Грозовую тучу. Дерево будущей реальности с инъекций решения, которое мы построили, позволяет превратить изменить красный свет на зеленый. Все НЖЯ превратились в желательные явления (ЖЯ).

Будущая реальность

На следующей встрече с цементным заводом я сначала представляю новое испаряющееся облако тем же участникам, что и во время первой встречи.

Рис. 3. Грозовая туча с решением

Я объясняю им, что инъекция модернизации разрывает причинно-следственную связь между передачей перевозок подрядчику и снижением затрат. Модернизация приведет к снижению затрат на эксплуатацию. Они согласны с тем, что если модернизация локомотивов снизит эксплуатационные затраты, это решит их дилемму.

Затем я представляю им подготовленное мною Дерево будущей реальности и объясняю, как модернизация локомотива решит их проблемы. Поскольку они уже видели Дерево текущей реальности, презентация стала проще. Они участвуют более активно. Видно, что они согласны с решением.

Рис. 4. Дерево будущей реальности

Они согласны с тем, что это решение приносит только желаемые результаты. Кажется, они готовы разместить заказ. Но генеральный менеджер охлаждает их пыл и говорит: «Да, кажется, все идеально, и мы вполне могли бы подписать контракт. Но нам нужно, чтобы вы выполнили еще одно условие, прежде чем мы отдадим вам заказ. Мы не можем оставаться без локомотива дольше, чем 12 месяцев. Оплачивать аренду его замены на более длительный срок было бы слишком дорого, кроме того к этому времени будут введены новые дополнительные мощности по производству цемента. Сможете ли вы за такое короткое время модернизировать два локомотива?».

Я прошу время, чтобы все проанализировать, и мы решаем встретиться снова через два дня.

Время имеет решающее значение

Вернувшись в офис, я снова встречаюсь с производственной и технической командой и довожу до них последнее требование клиента. Я жду их реакцию. Одна группа сразу взрывается: «Это невозможно». Другая молчит. Начальник производства говорит: «У нас есть более короткая оценка для такого проекта с двумя локомотивами – от 16 до 18 месяцев. Сначала мы свяжемся с поставщиком двигателя и коробки передач, так как это самые долгосрочные поставки. Они могут попытаться доставить их из США самолетом, и они согласны нести дополнительные расходы. Это позволяет нам выиграть несколько недель, но мы все еще далеки от того, что нам нужно. Нам нужно несколько часов, чтобы убедиться, что попытка напрячь поставщиков не решит проблему. Нам нужен другой подход».

Я чувствую, что если Теория ограничений привела меня сюда, она могла бы помочь мне сделать последний рывок! Может быть, сейчас самое время попробовать «Критическую цепь». Мой руководитель проекта и я прочитали книгу «Критическая цепь» несколько месяцев назад и ждали подходящего момента для ее реализации. И, похоже, этот момент наступил.

Уж ночью мы остаемся в офисе с руководителем проекта, начальником производства и техническим директором. Мы разрабатываем новый график на основе подхода Критической цепи. Он хорошо работает. Мы убираем запас времени из каждой задачи. Это резко сокращает общую продолжительность. Чтобы сделать график более безопасным, мы также решили создать полные наборы и комплекты предварительной проводки кабелей, чтобы сократить время установки.

Мы определяем, что будет на Критической цепи, и понимаем, что это другой набор задач по сравнению с Критическим путем нашего классического графика. Наша Критическая цепь действий – от поставки двигателя до испытаний локомотива. Мы определяем продолжительность каждой задачи под нашим контролем без запаса времени. Мы вычисляем первоначальную продолжительность для питающих буферов (буферы времени для защиты критической цепи от задержек в питающих ветвях) и для буфера всего проекта (глобальная временная защита для даты поставки). Были долгие споры о том, стоит ли рассматривать два локомотива как один проект или поставить только один общий буфер в конце второго проекта. Но мы решили вести два отдельных проекта и добавили по буферу на каждый проект. Из-за ограниченного места в мастерской, мы запланировали старт сборки второго локомотива после завершения сборки первого.

Итоговый график составил 12 месяцев, что ровно на 4 месяца короче, чем первоначальная оценка, сделанная нашей производственной группой для двух локомотивов. Теперь мы готовы представить официальное предложение цементному заводу.

Контракт подписан…

Когда я подтверждаю производителю цемента, что мы выполним работу в требуемый срок, они соглашаются приступить к подписанию контракта. Согласование цены занимает всего несколько минут, и я чувствую, что, поскольку цена попадает в устраивающий меня диапазон, она не было для них главным критерием.

Возвращаясь в офис с подписанным контрактом в сумке, я все время думал о том, как мы вели переговоры и подписали этот контракт.

• Во-первых, нам удалось идентифицировать с помощью Дерева текущей реальности основные проблемы клиента. На их основе мы создали техническое решение, выходящее за пределы нашей зоны комфорта, но обоснованно полагаем, что оно будет соответствовать требованиям клиента.

• Во-вторых, мы внедрили инъекцию в Дерево будущей реальности и смогли продемонстрировать нашему клиенту, что все его проблемы будут решены, в том числе и некоторые другие проблемы, которые они не озвучили во время наших первых обсуждений. Наше техническое предложение и то, как мы его представили, отличало нас от наших конкурентов. Обычно в этой отрасли каждая компания предлагает проверенное решение, основанное на используемом продукте. Но на этот раз мы предложили решение, основанное на проблемах клиента. Мы знали, что нашим конкурентам нелегко будет его повторить.
• В-третьих, мы использовали управление по методу Критической цепи (CCPM), чтобы составить график проекта намного короче, чем обычно. Ни один из наших конкурентов не знает, как составить такой более короткий график.

• В-четвертых, мы избежали обычной борьбы за цену, предоставив клиенту более важные критерии для принятия решения.

Я не уверен, квалифицируется ли это предложение как «предложение мафии», но это то, что мы смогли сделать, и выглядит оно очень похоже.

А теперь выполняем… и поставляем

Перед получением предоплаты мы организуем стартовую встречу со всеми участниками, от офиса до мастерской. Некоторые сотрудники производства впервые встречаются со мной на официальной встрече. Атмосфера напряженная.

Я представляю команде задачи проекта. Техническая команда представляет проект модернизации тепловоза. И только когда я объявляю график, большинство участников встречи меняются в лице. Теперь они видят перед собой обрыв.

Я знаю, что они поймут аналогию со спортом, и это может их мотивировать. Объясняю: «Смотрите на этот проект как на эстафету. Каждый раз, когда эстафетная палочка попадает к вам, вы должны избавиться от нее как можно быстрее, не теряя времени, но стараясь сделать свою работу качественно. Палочка освобождает вас от любых других действий. Вы только фокусируетесь на выполнении своей части работы и передаете палочку следующему».

Я добавляю: «Но вы должны убедиться, что следующий готов принять у вас эстафетную палочку, так что предварительно свяжитесь с ним и скажите ему, что вы скоро доставите ему палку».

Им нравится аналогия, и они начинают понимать, чего мы от них ждем. Я работаю с ними уже четыре года, и они мне доверяют. Я говорю им, что мы понимаем, что они могут не уложиться в срок выполнения каждой задачи, поскольку мы убрали запас времени. Кратко поясняю им суть буферного управления, уровня проникновения в буфер и буферных зон (зеленая, желтая и красная). Им нужно время, чтобы полностью понять роль буфера проекта. Но они соглашаются попробовать этот новый способ работы.

Оглядываясь назад, я не скажу, что проект прошел без проблем. У нас была некоторая напряженность, когда какая-то задача задерживалась. Например, поставщик двигателя и коробки передач забыл одну коробку передач (огромное устройство весом почти в 1,5 тонны) на взлетной полосе аэропорта и был вынужден организовать второй рейс, чтобы доставить ее к нам. Эстафета не была плавной, но она сработала, и в итоге мы доставили два локомотива в течение 11 месяцев, к полному удовлетворению клиента. Мы так и не пробили красную зону буфера проекта.

Заключение

Использование логических Мыслительных процессов Теории ограничений позволило нам создать предложение, которое сделало основной аргумент наших конкурентов (цена) неактуальным. Мы знали, что у нас мало шансов на победу на этом поле, и сумели вычеркнуть фактор цены из уравнения клиента. Инструменты Мыслительных процессов ТОС позволили нам определить основные проблемы клиента и построить предложение ценности вокруг этих проблем, чтобы найти решение, превращающее все нежелательные явления, наблюдаемые клиентом, в желательные.

Применяя управление проектами по методу Критической цепочки (CCPM), мы смогли довести последний кирпичик до «предложения, от которого невозможно отказаться», и с которым не мог сравниться ни один из наших конкурентов.

Внедрение CCPM не всегда легко, и я считаю, что нам удалось реализовать его успешно, потому что в то время у меня были все необходимые полномочия над всеми вовлеченными сотрудниками, и я уже пользовался их доверием. Реализация CCPM может стать намного сложнее, если вам придется поделиться полномочиями с некоторыми коллегами. Но это верно в отношении любых серьезных изменений в привычных рабочих подходах. Это был наш первый опыт с «предложением мафии» и с CCPM, и вскоре мы обнаружим, что CCPM также позволит нам спасти большой проект от провала. Но это будет предметом другой статьи.

Мы открыли новый рынок, который наша компания никогда раньше не пробовала. После этого первого опыта материнская компания протестировала рынок в других европейских странах и, увидев некоторые возможности, приобрела немецкий цех, работающий в этой области модернизации локомотивов для промышленности. Сейчас наша компания уверенно присутствует в этом сегменте рынка.

Автор: Дидье Варло
Источник: https://tocpeople.com/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!