Siemens – одна из немногих корпораций в мире, история которой неразрывно связана с историей развития самой промышленности, инжиниринга и управления производством. Поэтому опыт компании, разработки и оборудование которой окружает нас на производстве и в быту, является бесценным и, несомненно, поучительным вне зависимости от отрасли и сферы деятельности вашего предприятия. В данной статье мы рассмотрим не только историю становления НПУ на заводе Siemens, но и то, что компания вкладывает в понятие и методологию НПУ Siemens. Цели являются ориентиром и указывают путь для спланированного улучшения. Они помогают сконцентрироваться на главном. Цель НПУ – повышение удовлетворенности клиентов посредством снижения затрат – можно описать при помощи трех основных параметров: качество, стоимость и срок поставки. Процесс целеполагания проходит на собрании руководителей трех уровней. На первом собрании, так называемом Собрании А, руководство завода встречается с руководством обучающего центра и руководителями рабочих групп.

Руководство завода предлагает на рассмотрение цели по трем параметрам (качество, стоимость и срок поставки), и на каждый параметр формулируются целевые показатели (с установкой на результат и на процесс), которые должны быть достигнуты к определенному периоду. Такой подход гарантирует измеримость экономических достижений.

Обучающий центр предприятия также определяет для себя годовые цели, которые (наряду с мероприятия по их достижению) визуально представляются на доске НПУ. Здесь содержится информация о группе, ее производственном задании, проблемах и мероприятиях по их устранению. Такой подход становится надежным инструментом контроля над процессом: глядя на доску, каждый может сразу увидеть, на каком этапе достижения целей находится группа, есть ли у нее трудности и насколько она активна в их преодолении.

Рис. 5. Механизм целеполагания

Для успешного целеполагания на первой встрече руководителей трех уровней необходимо руководствоваться следующими положениями:

• Цель имеет большое значение, ее достижение требует времени;
• Цели должна быть:

а) поддающейся количественной оценке;
б) выполнимой для сотрудников с учетом их квалификации;
в) принятой и одобренной всеми работниками, иметь для них важность.

Когда данным рекомендациям не уделялось должного внимания, мы сталкивались с проблемами при разработке мероприятий по достижению целей: либо возможности для улучшений не зависели от группы, либо нашей квалификация было недостаточно. Например, группа из производственного отдела запланировала снижение среднего объема запасов на 20%. Но оказалось, что группа участвует в производственном процессе, организованном по принципу выталкивания.

Разработанные группой мероприятия не дали никаких результатов, так как данный параметр не позволял сократить запасы без реорганизации всей системы, что находилось вне их компетенции. Поскольку НПУ предполагает свободу выбора инструментов и подходов, а также возможность внесения корректировок в случае неудач, то было принято решение изменить цель группы с улучшения состояния запасов на улучшение времени производственного цикла. Группа поставила перед собой новую цель – сократить время цикла на 20%.

Так работники увидели множество возможностей для улучшений в собственном цеху, которые, во-первых, были в зоне их компетенции, а во-вторых, сразу же после внедрения давали положительные результаты. Запланированных результатов удалось достичь гораздо раньше, чем ожидалось. Такой успех еще больше мотивировал группу, и они по собственной инициативе поставили перед собой новую цель – сократить время цикла на 50%.

На заводе Siemens в Карлсруэ регулярно проходят встречи руководителей трех уровней. Каждая встреча проходит по-разному, так как НПУ можно применить даже к процессу целеполагания, и в следующий раз учесть ошибки и недочеты предыдущих встреч.

Вместе мы – сила: групповая работа по НПУ

При практическом применении принципов НПУ наиболее эффективна работа в малых группах. Поэтому было принято решение развернуть групповую работу на заводе в Карлсруэ. Во время формирования групп были определены четкие сферы ответственности их членов.

Руководитель несет ответственность за групповую работу над НПУ, то есть обеспечивает интеграцию всех сотрудников в группы, способствует эффективной и целенаправленной групповой работе, активно поддерживает свою группу, преследует поставленные цели, следит за соблюдением норм и стандартов.

Модератор несет ответственность за обучение и курирование членов группы, то есть подготавливает группу к началу деятельности, к общим собраниям; он самостоятельно знакомит членов группы с методиками и концепциями, поддерживает и мотивирует группу в решении проблем и следит за соблюдением стандартов и следованием намеченной цели.

Тренер отвечает за курирование и консультирование модератора и руководителя. Он поддерживает модератора при выполнении его обязанностей, помогает в грамотном использовании методик, шефствует над фазой внедрения. Если группа испытывает трудности, тренер заботится о том, чтобы руководителем была оказана необходимая поддержка.

После образования группы по НПУ тренер помогает модератору в процессе развития команды и обучения группы. Когда модератор и тренер решают, что для подготовки членов группы сделано все возможное, она отправляется в «самостоятельное плавание». Чтобы стандартизировать начало работы группы в будущем, мы разработали стандарт старта группы в форме рекомендаций тренеру и модератору. В данной рекомендации все действия от развития команды до начала ее самостоятельной работы разделены на семь этапов. Такой стандартизированный подход должен облегчить подготовку групп и обеспечить условия для самостоятельной работы над НПУ. В то же время рекомендации дают возможность определить временные рамки этих процессов.

Рис. 6. Стандарт старта групповой работы

Важным компонентом старта группы является развитие команды. На следующем этапе группа знакомится с философией НПУ. Этап 3 – целеполагание – является необходимым условием целенаправленной работы группы над проблемами. Методы этой работы осваиваются на следующем этапе. Затем члены группы знакомятся со стандартами работы и их важностью для непрерывного процесса улучшений.

В качестве ориентира для систематической работы над улучшениями мы опирались на стандартизированный подход PDCA: планирование, выполнение, проверка, действие (введение нового стандарта). На основании этих новых стандартов с использованием PDCA можно снова проводить улучшения, то есть процесс улучшений становится непрерывным. Этот процесс можно представить в виде колеса. На рисунке 7 отчетливо видно, насколько важен новый стандарт для PDCA. Он действует как клин и не дает «колесу» откатиться назад. Только таким образом можно сохранить достигнутые позиции в процессе НПУ.

Рис. 7. Цикл PDCA в НПУ

Для того чтобы группы по НПУ могли самостоятельно функционировать, мы ввели общие правила:

• Члены группы собираются вместе по меньшей мере раз в неделю примерно на час (в фиксированное время!). Это время используется для определения проблем, планирования, подготовки мероприятий и учета достигнутых результатов.
• По завершении начальной фазы (подготовки модераторов, формирования групп по НПУ, целеполагания совместно с руководством) группа приступает к решению вопроса: «Что мешает нам достичь поставленных целей?».
• Группа по НПУ самостоятельно очерчивает круг проблем (что можно решить самостоятельно, легко/трудно разрешимо, и т.п.) и устанавливает их приоритетность, выбирает меры по решению каждой проблемы.
• Работа над решением проблем ведется при помощи методов НПУ. Прогресс отражается в таблице НПУ.
• После успешного анализа достижений группа по НПУ вместе с руководителем и партнерами устанавливает новый стандарт и определяет зону его применения.
• При необходимости круг проблем можно расширить.

Такой порядок действий создает необходимые условия для постоянной и систематической работы над решением проблем и внедрением улучшений в конкретной области.

Рис. 8. Таблица НПУ

В ходе практического применения нашей концепции мы столкнулись с рядом проблем, что вынудило нас отклониться от принятой последовательности шагов по развитию группы. При этом мы сверяли свои действия с рекомендациями, хотя временные рамки соблюдались не всегда.

Очень скоро стало ясно, что развитие команды должно быть непременно успешно завершено перед тем, как вообще станет возможна любая дальнейшая работа с группой. Следующий шаг – знакомство группы с философией НПУ – был в целом легче предыдущего, поскольку члены группы могли руководствоваться правилами практического применения НПУ.

10 правил практического применения НПУ:

1. Будьте готовы отказаться от традиционного мышления.
2. Думайте о том, как можно осуществить что-либо, а не о том, что это невозможно.
3. Ставьте под сомнение все существующее. Никаких отговорок!
4. Лучше принять решение с вероятностью успеха 50% прямо сейчас, чем со 100% никогда.
5. Исправляйте ошибки безотлагательно.
6. Ищите наименее затратные решения.
7. Решение проблемы скрывается в самой проблеме.
8. Ищите истинные причины проблем.
9. Десять обычных человек решат проблему лучше, чем один специалист.
10. НПУ не имеет конца.

Третий шаг – целеполагание – иногда приходилось отодвигать, либо он оказывался трудновыполнимым, потому что у соответствующих руководителей не было времени или они еще не определили цели для группы. Попытки выработки целей внутри группы были не совсем успешными. На этой стадии группа еще не имела представления, в каком направлении она должна двигаться.

Для многих групп оказалось проблематичным теоретическое знакомство с методами НПУ. Поэтому имело смысл объяснить им эти методы на примере из их области, поскольку только практическое применение помогает понять теорию. При обработке стандарта нам на помощь пришло требование извне: в рамках сертификации DIN ISO 9001 должны быть подготовлены и представлены описания производственных процессов и инструкции по порядку действий на рабочем месте, которыми как раз и являются разработанные нами стандарты.

Новое задание для отдела НПУ вылилось из необходимости расширить деятельность групп по НПУ на отделы планирования и менеджмента. Для нас это была незнакомая сфера. Раньше группы по НПУ существовали только в производственном отделе, занимаясь улучшением менеджмента качества продукции. Только при помощи ориентированного на процесс метода изучения и осознания того, что существует также «внутренний клиент», мы нашли возможность для групп по НПУ из отдела планирования и менеджмента достичь поставленных целей.

Цифры, данные, факты

НПУ внедрялся с целью распространения групповой работы на всем заводе в Карлсруэ. Уже через три года на предприятии функционировали 94 группы по НПУ, из них 33 курировались отделом НПУ, состоящим из четырех тренеров. Остальные работали самостоятельно, без поддержки отдела НПУ.

Всего в группы вошло около 1000 сотрудников завода. За три первых года внедрения НПУ было проведено 16 семинаров, в ходе которых программу обучения модераторов прошли 240 человек. Помимо сотрудников завода в Карлсруэ, на них присутствовали гости с других заводов Siemens, а также других предприятий.

Стоит отметить, что не все прошедшие обучение модераторы, а затем и руководители групп, заняли впоследствии руководящие должности. Таким образом, шанс «повысить квалификацию на рабочем месте» получили рядовые сотрудники.

Вскоре после окончания обучения модераторы столкнулись с необходимостью обмена опытом со своими коллегами из других отделов. Мы дали им такую возможность и организовали семинары по обмену опытом. Первые два прошли в 1993 году и еще восемь в начале 1995 года при участии 115 модераторов. С их помощью удалось учредить газету по НПУ и установить доску, демонстрирующую новости из этой области.

Помимо лекций по специальности мы углубляли свои знания путем обмена опытом с тренерами из других отделов, что также давало нам новые стимулы.

Создание единой производственной модели Siemens

Под усиливающимся давлением мирового рынка в сегменте автоматики в 1994 году руководством предприятия был запущен процесс реструктуризация завода. При этом существовавшая функциональная модель организации была реорганизована в единую производственную модель. Целями реорганизации завода Siemens в Карлсруэ являлись:

• клиенто-ориентированность и повышение гибкости;
• комплексное управление качеством продукции;
• сокращение общих затрат;
• сокращение времени производственного цикла;
• сокращение запасов на 20% относительно выручки.

Достижению поставленных целей способствует то, что ряд функций координируется обучающим центром, в то время как центральное управление осуществляется руководством завода. Такое распределение функций находит свое отражение на разных уровнях, например, в планировании логистических логистики, закупке или бухгалтерии предприятия.

Реструктуризация завода в Карлсруэ отразилась также и на группах по НПУ. Существовавшие группы были распущены, вместо них организованы новые с учетом новой структуры предприятия.

Задача отдела НПУ теперь заключалась в поддержке процесса реструктуризации во всех фазах. Для того чтобы получить более точную информацию, мы провели интервью с руководством завода и руководителями всех отделов. Большинство (75%) высказало желание и в дальнейшем получать консультации отдела НПУ. В целом, были высказаны следующие пожелания:

• Необходимо организовать 35 новых групп по НПУ.
• Существует потребность в создании проектных групп (по решению проблем).
• Необходимо создать форум модераторов.

Рис. 9. Процесс развития НПУ

Взгляд в будущее

Несмотря на то, что еще многое предстоит сделать, прежде чем непрерывный процесс улучшений станет самостоятельным процессом, не стоит скрывать уже достигнутых результатов. Успехи групп говорят сами за себя.

После нескольких лет активного внедрения НПУ мы обращаем внимание на изменения, которые нельзя измерить цифрами, как другие достижения групп. Претерпела значительные изменения к лучшему корпоративная культура. Рабочие и руководство намного более открыто обсуждают проблемы. Рушатся стены между представителями разных отделов, налаживаются контакты, что необходимо для совместного проведения мероприятий в рамках НПУ. Тренерам, всегда очень радостно осознавать, что из вслепую составленных групп людей образовались настоящие команды, члены которых работают друг с другом и друг для друга, а не против других за себя.

Мы не знаем, что нам готовит будущее, поэтому более корректным будет сформулировать вопрос по-другому: «Каким может быть наше будущее?» – и отвечать на него, исходя из опыта. Для достижения успехов чрезвычайно важны были рамочные условия, которые определяли нашу работу в отделе НПУ. Для эффективной работы отдела на перспективу также важны следующие условия:

• Поддержка руководства и совместное определение задач:

– создание и поддержка частично автономных рабочих групп;
– разработка и проведение мероприятий по повышению квалификации руководства;
– информирование о достижениях группы;
– разработка и внедрение системы контроля деятельности автономных групп.

•  Самостоятельность в организации работы отдела

– независимость отдела НПУ от линейного руководства;
– координация действий с руководством завода;
– обмен опытом с внутренними/внешними специалистами;
– повышение квалификации тренеров.

• Партнерский стиль руководства

– прямая и открытая коммуникация на всех уровнях;
– стремление к стратегии «win-win», то есть взаимовыгодному сотрудничеству;
– участие сотрудников в процессе принятия решений.

Существуют и другие способы продвигать идеи НПУ в массы, например, интеграция наших субпоставщиков, конструкторского отдела и отдела сбыта вплоть до конечного потребителя. Только тогда обеспечивается полное и эффективное взаимодействие между клиентами и поставщиками.

Поскольку непрерывный процесс улучшений имеет начало, но не имеет конца, то и в этом отчете еще рано ставить точку. Во время организационного собрания по поводу внедрения непрерывного процесса улучшений директор нашего завода сказал, что НПУ подобен маленькому ростку, за которым требуется бережный уход. По прошествии этих лет можно сказать, что из ростка вырос внушительный куст. Требуется лишь время для того, чтобы он расцвел.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!