Успех в любом деле по всем законам жанра требует его продолжения. Так вышло и с проектом операционной трансформации, который дебютировал в начале этого года на Бачатском разрезе УК Кузбассразрезуголь (предприятие сырьевого комплекса УГМК). Приличный «плюс» в экономике предприятия и, как следствие, Компании, который оказался особенно важен для сохранения стабильности в условиях мирового коллапса, стал весомым аргументом в пользу распространения бачатского опыта. Первыми его последователями стали Краснобродский и Калтанский разрезы. В апреле партнеры от предприятий прошли подготовку, в мае-июне здесь провели первичную диагностику, а уже в сентябре состоялся официальный старт трансформации. При этом поменялась структура управления этим процессом: возглавила его Дирекция по развитию и ресурсам, на каждом предприятии созданы управления развития и отдельное управление развития сформировано в аппарате Компании. Самые актуальные вопросы, связанные с продолжением трансформации в Компании, мы адресовали заместителю директора УК «Кузбассразрезуголь» по развитию и ресурсам Антону Банникову.

— Антон Александрович, первый вопрос все-таки по Бачатскому разрезу — здесь трансформация перешла в фазу поддержки. Означает ли, что на этом предприятии программа завершилась?

— Операционная трансформация — это постоянный непрерывный процесс, который позволит нам улучшаться во всех областях производственной деятельности. Мы должны постоянно стремиться работать более оперативно и эффективно, безусловно, с учетом соблюдения всех требований безопасности. Что такое фаза поддержки… Процесс трансформации начинается с привлечения внешних консультантов и с их помощью проходит в четыре этапа: первый — диагностика, второй — активная фаза с внедрением инициатив, третий — фаза поддержки, когда инженеры развития ведут процесс непрерывных улучшений самостоятельно. Внешние консультанты на этом этапе оказывают лишь поддержку и следят за соблюдением методологии данной работы. Есть еще автономная фаза — это, когда трансформация проходит без какой-либо внешней помощи, когда степень вовлечения коллектива позволяет анализировать и внедрять непрерывные улучшения самостоятельно.

— Сегодня к операционной трансформации подключились еще два филиала компании — Калтанский и Краснобродский. Почему были выбраны именно эти предприятия?

— Мы получили хорошие результаты на Бачатском разрезе, и нам с опережением в 6 месяцев удалось запустить процесс непрерывных улучшений в Краснобродском и Калтанском филиалах. УГМК согласовало нам данную работу и выделило дополнительный ресурс, за что отдельное спасибо СДТ (ред. — Служба директора по трансформации УГМК). В управляющей Компании для этих целей было сформировано две команды внутренних консультантов, которые с сентября работают на наших предприятиях.

В текущее непростое время Компания нуждается в получении быстрого эффекта. То есть задачи нужно решать здесь и сейчас. Краснобродский и Калтанский для этого подходят лучше всего. Во-первых, мы могли быстрее выполнить диагностику: в этих филиалах обогатительные фабрики оборудованы системами автоматизации, которые сохранили большое количество информации — мы оперативно получили статические данные о том, когда фабрики были под нагрузкой, а когда нет, что позволило нам оперативно проанализировать их работу и выявить «узкие» места. В результате данной работы мы ожидаем рост выхода качественной продукции, и соответственно доходности предприятий и Компании уже в 2020 году.

— Расскажите подробнее, почему акцент ставится именно на ОФ?

— Мы исходили из того, что сегодня наиболее доходным для нас является качественный уголь и где мы можем получить максимальную доходность.

Сегодня внутреннее потребление угля в России составляет около 220 млн тонн угля, а страна добывает порядка 430 млн тонн. Объемы наших поставок на внутренний рынок небольшие: мы не производим бурые угли, не имеем своей генерации, соответственно вопрос сбыта для нас решается в основном за счет экспорта. Согласно программе развития ТЭК уровень добычи к 2035 году в РФ должен составить порядка 550 млн тонн, при этом внутреннее потребление угля в стране прогнозируется на текущем уровне. Таким образом, будет расти конкуренция на экспорт. При этом мы понимаем, что вырастет ж / д тариф на перевозку угля, и тогда остаток средств при продаже угля за минусом всех расходов будет только сокращаться. Как в таких условиях удерживать стабильность компании? У нас есть единственный путь — повышать ее доходность, эффективность, сокращать затраты и увеличивать ценность продукции. Ценность продукции мы увеличиваем как раз за счет наращивания производства качественных и востребованных на рынке углей. На Бачатском сегодня это коксующиеся марки угля, на Краснобродском и Калтанском — это пылеугольное топливо, которое сегодня востребовано на рынке.

Именно поэтому мы начинаем процесс трансформации с ОФ, но и понимаем, что фабрики тесно связаны с разрезами — это единый организм. Поэтому улучшение производственных процессов на разрезах также в зоне нашего внимания.

— Какие ключевые направления для развития вы видите в филиалах Калтанский и Краснобродский? Есть ли какие-то предварительные результаты?

— Мы приступили к определению амбициозных планов и реализации программы трансформации этих предприятий. На сегодняшний день здесь уже реализовано несколько инициатив, и уже удалось достичь заметного эффекта. В частности, на Калтанской фабрике мы выполнили ремонт углеприема, на который Компания направила 70 млн руб. Колоссальный объем работ был выполнен за очень короткий срок, а затраты были окуплены за 1,5 месяца. В чистом виде экономический эффект составил 130 млн руб. На Краснобродском за счет проведенной работы по трансформации эффект достиг 114 млн руб. Это при том, что на фабрике «Краснобродская Коксовая» в июне-июле мы были вынуждены приостановить работу — из-за пандемии остановился сбыт определенных углей. Сегодня, благодаря трансформации, мы нагнали допущенное отставание, которое сложилось из-за простоя. Это очень хороший результат.

— Программа по трансформации будет проходить в этих двух филиалах по той же системе, как и на Бачатском? Из каких этапов она будет состоять?

— Да, все будет проходить по тем же этапам: диагностика, активная фаза, фаза поддержки и автономная фаза.

— Ставятся ли перед Краснобродским и Калтанским филиалами какие-то отдельные задачи?

— Для каждого предприятия у нас есть свои так называемые челленджи — вызовы. Например, на Бачатском высокую доходность предприятия обеспечивает рост объемов добычи. Для Калтанского сегодня узкое место — фабрика, потом мы будем решать задачи повышения эффективности работы разреза, инфраструктуры погрузки и транспортировки угля. На Краснобродском, казалось бы, такой же хороший уголь, как на Бачатском, но у продукции высокая себестоимость. Поэтому здесь мы будем искать пути снижения затрат — и в процессе добычи, и при обогащении угля.

— Какими способами планируется достигать этих целей? Что вы ждете от руководителей, от коллектива?

— Конечно, выполнение этих задач — это работа не только управления развития. Управление развития предоставляет услуги — анализа, систематизации, формулирования идей. Маховик всех улучшений — это люди на производстве, специалисты на своих рабочих местах, которые знают все «подводные камни» процесса. Наша цель — вовлекать людей в трансформацию, чтобы не было безучастных, равнодушных к жизни Компании людей. Мы стремимся к тому, чтобы наши работники желали развиваться, чтобы у них были здоровые амбиции, и они хотели созидать. Чтобы каждый руководитель, в свою очередь, являлся заказчиком тех изменений, которые могут улучшить работу Компании. Если на производстве есть специалисты, которые хотят что-то менять, мы должны помочь им реализовать их инициативы. Главное — не бояться подавать эти идеи. Если мы делаем что-то не так, нужно уметь признавать свои ошибки, анализировать их, делать работу над ошибками и стараться их не допускать.

У нас все руководители предприятий неравнодушные люди, все болеют за свое дело. Благодаря трансформации, мы можем решить те насущные вопросы, которые по тем или иным причинам нам не удавалось решить прежде. Для работников это возможность карьерного роста и собственного развития. От них требуется постоянное развитие и критический свежий взгляд на ежедневную для нас производственную рутину. Еще это возможность задать больные вопросы, быть услышанными и при этом дополнительно заработать.

У нас есть два инструмента — Доска решения проблем и Фабрика идей. Первый инструмент помогает решить производственные проблемы, например, по условиям труда. Фабрика идей — это уже инициативы по улучшению производственных процессов, за которые люди к тому же получают материальное поощрение. К примеру, сейчас на Бачатском разрезе объявлен конкурс на лучшую идею, победители которого получат дополнительно по 5 тыс. рублей. А при участии в реализации идей коллективу причитается премия в размере 5% из фонда, формирующегося за счет эффектов от идей. Таким образом, трансформация каждому дает возможность дополнительного заработка, профессионального и карьерного роста.

— Расскажите о дальнейших планах реализации программы трансформации в компании «Кузбассразрезуголь»? Затронет ли этот проект другие предприятия? И на какой период ожидается процесс трансформации?

— Проект трансформации или процесс улучшений, как я уже сказал, бесконечный. К примеру, такие компании как «Северсталь» и «ЕВРАЗ» занимаются этим уже более 10 лет. Мы сегодня только в начале пути. На том же Бачатском мы запустили трансформацию пока только на разрезе и на фабрике, а есть еще ПТУ, УЖДТ, другие управления. Еще есть другие разрезы, шахта… Причем улучшения могут касаться всех сфер деятельности Компании — не только производства, но и иных функций, например: планирования, бюджетирования, ремонтов, материально-технического снабжения, но это уже тема, пожалуй, другого интервью. Вопрос один — каким предприятием мы сами хотим быть сегодня, завтра, через 5 и 10 лет. Границы только мы сами себе можем поставить.

Автор: Лариса Береснева
Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!