Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества. Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными. Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях.

Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

• Вход процесса;
• Выход процесса;
• Ресурсы;
• Владелец процесса;
• Потребители и поставщики процесса;
• Показатели процесса.

Элементы процессного подхода

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

• Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
• Ориентация на результат процесса;
• Повышение результативности и эффективности работы организации;
• Прозрачность действий по достижению результата;
• Повышение предсказуемости результатов;
• Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
• Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
• Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
• Исключение невостребованных процессов;
• Сокращение временных и материальных затрат.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

• Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
• Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);
• Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
• Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

О практике применения процессного подхода и признаках управления, с помощью которых сотрудника можно оценить и понять, относится ли он к категории эффективных управленцев – в статье Рената НУГАЙБЕКОВа, начальника НГДУ «Альметьевнефть».

Ни для кого не секрет, что с целью совершенствования организационной структуры, повышения скорости принятия управленческих решений, формирования вовлеченности и компетенции персонала Компания «Татнефть» во всех направлениях своей деятельности внедряет процессный подход.

Наряду с этим в структуре Компании формируется институт ключевых владельцев процессов (КВП) и владельцев процессов (ВП). Разница между ними, думаю, большинству так же очевидна. Если первый отвечает за наиболее важные, зачастую даже имеющие стратегическую значимость, то в зоне ответственности владельца процесса процессы 2, 3, 4 уровней, находящиеся в пирамиде КВП.

Например, в НГДУ «Альметьевнефть» мы зафиксировали свыше 500 процессов. На особый мониторинг после проведенной актуализации наиболее важных, влияющих на достижение поставленных перед управлением стратегических целей, выделили 52 из них. Данные ключевые показатели эффективности были закреплены за КВП. Однако скоро мы столкнулись с вызовом – большая часть из данной категории сотрудников оказалась неэффективной, причем это фиксировалось на протяжении довольно долгого периода. В такой ситуации, если работать по «старой» схеме, то, как правило, у КВП возникают оправдания: «обещаю, что я скоро исправлюсь», или «меня не слушаются в вашей организационной структуре (экономист не выделяет лимит, транспортный цех не дает технику и т.д.)», или же «ваши цели мне непонятны». Согласитесь, что при такой дискуссии весьма проблематично вывести данного КВП на эффективность, к тому же возникает риск не выполнить поставленные стратегические цели.

Справедливым будет вопрос: «Тогда кто же такой эффективный и вовлеченный ключевой владелец процесса и как можно измерить его результативность, перейдя от эмоционального (по «старой» схеме) к цифровому пониманию проблем и, соответственно, – выработке адекватных решений, дорожных карт по устранению потерь, препятствующих достижению цели?».

Во-первых, важно отметить, что, если у КВП помимо доведенных целей по улучшению процесса, нет задачи по снижению потерь, возможно, в будущем мы получим невовлеченного сотрудника, который в последствии будет бороться с производственной системой за получение более комфортных для него целей.

Цели должны быть направлены на снижение потерь, поскольку существует риск, что «сверхуспешность» по отдельным процессам может перекрывать потери в других.

При этом владелец процесса для системы оценивается как результативный, в это время неуправляемые потери будут расти и негативно отражаться на нашей эффективности в целом. Нужно понимать, что потери неизбежны и «воспитывают» КВП. В любом процессе они есть и их количество даже в таком примитивном примере, как отказ станка-качалки, можно насчитать порядка 20-ти.

После детального анализа, который строился на основе нашего опыта по выводу специалистов на эффективность, теоретических знаний в области процессного управления, сформировалось определенное видение обязательных условий, обеспечивающих конструктивный разговор с КВП об его эффективности и вовлеченности.

В первую очередь, это наличие формальных признаков управления (ФПУ). Они не гарантируют, что КВП достигнет целей, но формируют обязательные условия для вывода его на эффективность по основным признакам, без наличия которых нет смысла делать следующие шаги – получать объективные дорожные карты по выводу на эффективность, прогнозировать дальнейшее поведение и др.

Предлагаю следующий перечень формальных признаков управления, с помощью которых сотрудника можно оценить и понять относится ли он к категории эффективных управленцев:

1. Достоверный мониторинг процессов.

Согласитесь, что управляемы только те процессы, которые мы можем измерить, причем на цифровом, а не на эмоциональном уровне. С единицей измерения должны быть согласны обе стороны, как заказчик, так и КВП.

2. Наличие актуального реестра потерь.

Если мы знаем «цифру», определяющую успешность процесса, то КВП обязательно должен знать и понимать, какие факторы (реестр потерь) влияют на ее поведение (снижение, рост).

3. Актуальная матрица ответственности на основе реестра потерь.

КВП должен иметь узаконенную им в организационной структуре предприятия матрицу ответственности, то есть понимать, как закреплена ответственность по реестру потерь процесса за специалистами. (Желательно дальнейшее транслирование на должностную инструкцию, мотивацию и т.д.).

4. Наличие сверки.

Если мы имеем реестр потерь, матрицу ответственности их распределения по специалистам, то должна проводиться постоянная во времени сверка, определяющая эффективность КВП в целом. Причем «дешевая», нетрудозатратная, бесспорная. На первом этапе возможен «тупик» (никто не согласен, в системе нет мониторинга и т.д.) Все это преодолимо, успешный опыт уже есть.

5. Наличие актуальных целеполаганий по ВП.

Для того, чтобы владельцы процессов, определенные матрицей ответственности КВП, понимали свои задачи, необходимо довести до них целеполагания по управлению потерями, которые зафиксированы в реестре. Ключевым владельцем процесса утверждается цель, заполняется статистика показателей и при условии сверки – формируется удельный вес влияния каждого из них.

6. Актуальная площадка команды по принятию решений.

Должно быть зафиксированное во времени и месте событие (комитет), где принимаются решения, «покупаются» ИПР, разрешаются конфликты в общении, происходит формализация управления целями. Это площадка должна быть отражена в системе (например, «Календарь Outlook», иметь протоколы (никто не уходит, пока протокол не подписан). Наличие протоколов – обязательное условие, которое позволяет проводить эффективный аудит качества принимаемых решений КВП.

Таким образом, если мы определили конкретное лицо ключевым владельцем процесса, нужно перед ним ставить задачу по выходу на эффективность в течение 2-х – 4-х недель (данный срок выработан на основе опыта) по этим шести формальным признакам управления. Только тогда с данным КВП можно построить конструктивный разговор, достоверно проаудировать его на компетентность и вовлеченность.

Выработав данный подход, мы получили положительную динамику вывода на эффективность владельцев процессов.

PS.: Данные выводы сделаны на основе диалогов с КВП о причинах неэффективности закрепленных за ними процессов. Проведя детализацию неуспешности ключевых показателей, они осознанно принимали вышеозвученную методологию, основанную на шести шагах к эффективности. После того, как КВП освоил формальные признаки управления, он «почему-то» получил положительную динамику достижения поставленной перед ним цели.

Источник: http://www.up-pro.ru/, https://www.kpms.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!