Слово «наставничество» вызывает в памяти советские плакаты, на которых старый опытный рабочий с непременными седыми усами что-то втолковывает желторотому новичку. Однако институт наставничества не только не остался в прошлом, но, претерпев заметные изменения, активно внедряется многими компаниями по всему миру как эффективный инструмент управления знаниями. «Я видел дальше других, потому что стоял на плечах гигантов», – сказал Исаак Ньютон, точно выразив мысль о том, что без накопления и передачи опыта человеческая цивилизация невозможна. Родители передавали свой опыт детям, мастера – подмастерьям. Однако возникновение крупных индустриальных производств привело к тому, что в больших коллективах передача знаний и опыта уже не была настолько естественной.
Институт наставничества пришлось специально воссоздавать уже в качестве элемента управленческих технологий. В СССР проблемой наставничества озаботились в годы первых пятилеток. Индустриализация требовала огромного количества рабочих рук, а трудовых резервов с достаточной степенью квалификации в преимущественно крестьянской стране попросту не было.
Именно поэтому вопрос передачи опыта от сотрудников со стажем рабочей молодежи встал тогда особенно остро. Разумеется, в СССР наставничество не могло существовать без идеологического обоснования – оно рассматривалось как элемент коммунистического воспитания. Наставник, прикрепленный к молодому рабочему, отвечал и за его производственные навыки, и за идеологическую подкованность и моральный облик.
Всплеск интереса к наставничеству был отмечен в США в 1970-х годах – тогда его провозгласили «инновационной технологией американского менеджмента».
Еще десять лет назад корпорация Boeing форсировала свои наставнические программы, оказавшись в ситуации, близкой к тому, что происходило у нас в 30-е. Это было сформулировано так: «Слишком много хороших рабочих мест – слишком мало квалифицированного персонала». Здесь следует также учитывать американскую специфику: необходимость уравнивать на производстве шансы расовых и культурных меньшинств, иммигрантов. Наставничество стало для Boeing эффективным инструментом в этом отношении.
Впрочем, преимущества наставничества в последние десятилетия далеко не всегда и всем были очевидны. В западной корпоративной культуре появилась мода на индивидуализм, опору на собственные силы. Ведь наставник и наставляемый – они не только коллеги, но еще и конкуренты на рынке труда, не так ли? Кроме того, лояльность компании перестала рассматриваться как ценность, сотрудник видел себя «свободным агентом», который готов в любой момент поменять работу ради лучших условий и не планирует где-то надолго «застревать». Однако такая идеология очень быстро обнаружила свои минусы: осложняются взаимодействия внутри коллектива, теряется преемственность в знаниях, кадры разбегаются. Неожиданно выяснилось, что наличие (а также качество) наставничества и приверженность сотрудника своему предприятию находятся в непосредственной связи. Согласно одному из опросов, проведенных в США аудиторской и консалтинговой компанией Deloitte, из молодых сотрудников, планирующих остаться на текущей работе более пяти лет, 68% имели наставника. Другие исследования показывали, что наставничество, особенно на начальном этапе работы в компании, существенно увеличивает шансы на то, что новичок задержится на этом рабочем месте надолго.
В статье, опубликованной в этом году в американском издании журнала Forbes, кадровый аналитик Меган Биро призывает превратить 2017-й в год серьезного отношения к наставничеству. По ее мнению, наставничество необходимо бизнесу, даже если компания имеет небольшие размеры, а молодые сотрудники считают, что справятся со всеми проблемами самостоятельно.
Таким образом, наставничество обрело новое признание, и это касается не только индустриальных предприятий, но и таких грандов IT-индустрии, как Yandex или Google, которые активно развивают соответствующие программы.
«Забудь все, чему тебя учили: у нас придется все осваивать заново», – эта фраза, адресованная молодому специалисту, стала уже хрестоматийной. На самом деле в каждой шутке лишь доля шутки. Образование не создает готовых специалистов, а дает только базовые знания. Новичок знает, что примерно надо делать, но не знает, как именно, это приходит только с личным опытом. И наставничество играет в процессе обучения незаменимую роль.
Можно отметить несколько уровней работы наставника с молодым специалистом. Первым можно считать введение в коллектив. Для начинающего сотрудника важно почувствовать себя своим среди своих, не стесняться и не тушеваться, знать, к кому и по какому вопросу можно обратиться. Второй уровень касается уже непосредственно профессиональной деятельности. Наставник раскладывает перед сотрудником производственную задачу на составляющие: сначала сделай это, потом то и вот так. На третьем уровне наставник придает работе новичка больше осмысленности: объясняет, почему делать надо именно так, а не иначе. И, наконец, четвертый уровень – мотивация. Наставник пытается раскрыть потенциал сотрудника, не давать готовое решение, но подтолкнуть к собственным поискам, выявить и помочь с психологическими проблемами, которые мешают успешной работе.
Очевидно, что далеко не каждый кандидат в наставники обладает достаточными педагогическими способностями, чтобы не просто инструктировать, но объяснять и мотивировать, ведь, в конце концов, он просто один из сотрудников пред- приятия. С другой стороны, наставничество дает возможности роста не только для подопечного, но и для самого наставника. От уровня к уровню они развиваются оба.
Классическое наставничество подразумевает, что наставник не является частью административной цепочки, выстроенной над новичком. Наставник – не начальник, он старший товарищ, обладающий знаниями и опытом.
Однако бывают исключения, когда функции наставников берут на себя непосредственные руководители молодых сотрудников. Такой подход используется, например, в компании «Бритиш Американ Тобакко Россия». Для этого менеджеры компании проходят специальные тренинги, их учат не просто ставить коллективу задачу и требовать ее выполнения, но и работать с каждым отдельным молодым сотрудником, вникать в его проблемы, связанные с адаптацией к коллективу и производственному процессу, способствовать индивидуальному росту. Это дополнительная нагрузка на менеджмент, однако плюсом такой стратегии можно считать лучшее понимание руководителем возглавляемой им команды.
Сегодня в корпоративной практике наряду с наставничеством существуют другие формы поддержки и обучения нового персонала: баддинг и коучинг. Баддинг – это программа помощи вновь приходящим сотрудникам, она позволяет как можно быстрее освоиться на новом рабочем месте и в коллективе. К новичку прикрепляется «бадди» (англ. buddy – приятель ). Это сотрудник того же ранга и, возможно, того же возраста, что и опекаемый, и в его функции не входит передача глубоких знаний, которыми он, вероятно, и сам не обладает. Баддинг длится всего лишь несколько месяцев, за это время новый сотрудник должен полностью освоиться в компании.
Например, британская сеть магазинов модной одежды Marks & Spenсer, разработавшая для своих сотрудников программы наставничества для всех корпоративных уровней, также реализовала пилотные проекты по баддингу. На ограниченное время в компанию принимались бездомные и инвалиды, и к каждому из них прикреплялся сотрудник того же ранга в качестве товарища и советчика. Смысл этого эксперимента в том, что и баддинг, и наставничество приносят пользу не только опекаемым новичкам, но и самим наставникам, так как, во-первых, обучая, обучаешься сам, а во-вторых, роль наставника дает сотруднику ощущение высокого статуса в компании.
Что касается коучинга, то понять его особенности легко, если вспомнить, что именно этим английским словом (сoach) называют и спортивного тренера.
Тренер всегда работает с командой, и его главная задача не опекать отдельных ее участников, помогая советом, а добиться определенного результата. Коуч, в отличие от наставника, – это, как правило, специалист, имеющий соответствующий сертификат на обучение, и его цель – чтобы обучаемый коллектив достиг нужных показателей.
Интересно, что в последнее время в ряде компаний возник феномен так называемого обратного наставничества. Он порожден стремительным, практически скачкообразным развитием информационных технологий. Сейчас на предприятиях рука об руку работают сотрудники, которым пришлось осваивать компьютер уже в зрелом возрасте, и так называемые миллениалы – те, кто родился не раньше 1980-х и вырос среди компьютеров, модемов, игровых приставок, а позже и социальных сетей. Обратное наставничество предполагает адаптацию работников старших поколений, обладающих огромным опытом, к реалиям цифровой эпохи. И в этом «старикам» помогают технически подкованные молодые сотрудники.
Кстати, для России обратное наставничество очень актуально. На многих промышленных предприятиях нашей страны, особенно в оборонном секторе, существует проблема большого возрастного разрыва. В 90-е из-за плачевного состояния индустрии не состоялось целое поколение инженеров и квалифицированных промышленных рабочих. И в итоге «дедушки» с блестящим инженерным мышлением, привыкшие к кульману и логарифмической линейке, работают бок о бок с «внуками»-миллениалами, специалистами по компьютерному 3D-моделированию. Этим поколениям трудно понять друг друга, но явно есть чему друг у друга поучиться.
Автор: Аркадий Копылов
Источник: http://www.up-pro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
