На фото: Автор: Вячеслав Снегирев, консультант по развитию производственных систем.  Стандартные операционные процедуры (СОП) – используются редко. Этот высокоэффективный инструмент является основой совершенство-вания процессов, но не является популярным среди руководителей. Почему? Человек начал пользоваться стандартами очень давно. Еще в Древнем Вавилоне существовали кирпичи стандартного размера и водопроводные трубы стандартного диаметра. С ростом цивилизации и развитием технологий стандартизации стало уделяться все больше и больше внимания. Разделение труда, индустриальная революция, научный менеджмент, Лин, ТОС, 6 сигм…

Современный руководитель вооружен самыми передовыми методиками повышения эффективности. При этом, стандартам продукции и качества уделяется повышенное внимание, в то время как стандартизация работы обречена на роль Золушки. Почему так происходит? Очень просто. Стандартизация не позволяет получить быстрый результат. Эффект от ее применения растянут во времени и состоит из большого числа различных показателей. Снижение количества дефектов, повышение безопасности труда, увеличение производительности вполне можно приписать действию каких-либо управленческих решений, со стандартизацией не связанных.

Тем не менее, стандарт – это отправная точка, без которой невозможно дальнейшее совершенствование. Руководители, которые планируют на пять, десять и даже пятьдесят лет вперед, это понимают.

Знакома ли вам ситуация, когда несколько рабочих выполняют одну и ту же операцию по-разному, исходя из собственного опыта и разумения? Причем наверняка, каждый из них считает, что именно его способ – самый правильный. Однако, при такой организации возникает широкая вариабельность процесса, которая, в свою очередь, выражается в большом количестве и вариабельности несоответствий.  К сожалению, эти несоответствия чаще всего выявляются на участке контроля готовой продукции, или, еще хуже, выявляются конечным пользователем продукта. В такой ситуации определить причину несоответствия и устранить ее крайне затруднительно. Более, того, подобные проблемы имеют тенденцию множиться и повторяться. Организации вынуждены усиливать выходной контроль, отбраковывать готовые изделия. А это – деньги, затраты.

Иное дело, когда рабочие выполняют операцию по единому для всех стандарту. В этом случае, когда возникают отклонения, их легче идентифицировать, найти и устранить причины их появления. Вариантов здесь, в отличие от первой ситуации, немного. Если разные рабочие допускают одинаковые несоответствия, то либо стандарт не точен, либо имеет место внешний фактор, например, некачественное сырье. Если же рабочий допустил несоответствие, выходящее за рамки объяснимого указанными причинами, значит он выполнил работу не по стандарту. Внести необходимые коррективы в процесс не составит труда.

Стандартная операционная процедура (СОП) – определенная последовательность действий, приводящих к запланированному результату. Для описания СОП, его графического выражения, служит Стандартная операционная карта – СОК.

Назначение СОК – быть основным документом, руководством для рабочего по выполнению определенной операции. Не нужно путать СОК с рабочей инструкцией. Это – два разных документа. Инструкция, как правило, пишется без участия рабочего, с опорой на ряд нормативных документов, в том числе законодательного характера, и никак не отражает реальную ситуацию. СОК, составленный по образу и подобию инструкции будет заведомо «мертвым» документом.

Приведу простой пример. Инструкция для водителя спецтехники запрещает передвигаться со скоростью свыше 10 км/ч по территории предприятия и свыше 5 км/ч – в помещении (цехе, корпусе, участке и т.п.). Однако, эти правила соблюдаются чуть чаще, чем никогда. Более того, я сам был свидетелем ситуации, когда неукоснительное соблюдение этих правил на несколько суток парализовало работу крупного предприятия.

Составление СОК – серьезный и длительный процесс, требующий достаточного количества ресурсов и терпения, подчиняющийся определенном правилам.

Правила составления СОК:

1. СОК составляется путем непосредственного наблюдения операции. Невозможно корректно описать СОП, сидя в кабинете, опираясь лишь на знание технологии. Делается ряд наблюдений, не менее 7 – 10 циклов. Наблюдать операцию необходимо при выполнении ее разными операторами, из числа наиболее эффективных.
2. СОК пишется максимально простым и понятным языком. Нужно помнить, что главный пользователь СОК – рабочий, избегать сложных выражений, но при этом не скатываться в примитивизм. Как вариант, для проверки можно дать карту на ознакомление старшекласснику общеобразовательной школы. Если ему все понятно и не возникает вопросов, значит операция описана правильно.
3. Каждый этап разработки, каждый пункт СОК нужно согласовывать с рабочим, который эту операцию выполняет. Сделайте рабочего соавтором, разделите с ним ответственность. Этим вы окажете рабочему необходимое уважение. Кроме того, рабочий будет охотнее выполнять стандарт, в разработке которого он принимал личное участие.

Основное содержание СОК – описание действий выполнения операции. Действия описываются пошагово, в строгой последовательности, включая переходы и ожидания, если таковые имеются. Ключевые действия, имеющие особое значение, выделяются специальными символами, привлекающими внимание читающего СОК. К таким действиям можно отнести те шаги выполнения операции, которые критичны с точки зрения технологии, охраны труда, воздействия на окружающую среду.

Пример СОК

Важная составляющая СОК – графическая часть. Это – фотографии, схемы, рисунки, иллюстрирующие операцию. Чем больше графическая составляющая, тем доходчивей содержание карты.

В идеале, СОК должна умещаться на одном листе. Но, к сожалению, такое возможно только для самых простых и коротких операций. Как показывает практика, средний объем СОК занимает 3-4 страницы формата А4. Излишнее сокращение описания, при попытке сжать объем, может привести к искажению и потере части информации. Выход один – искать золотую середину, опираясь на здравый смысл.

Если операция слишком емкая, стоит поискать возможность разделения ее на несколько более простых. При этом необходимо задать вопрос: можно ли поручить выполнение части операции другом работнику? Некоторые операции содержат действия, связанные с подготовкой, транспортировкой, комплектовкой, уборкой и пр. Бывает целесообразно составить на такие действия отдельные СОК.

СОК не может возникнуть ниоткуда, появиться сама по себе, спонтанно. Компания, взявшая курс на стандартизацию работы, должна прежде всего, создать систему управления СОК, включающую разработку, совершенствование и обучение. Для этого необходимы специально выделенные ресурсы: трудовые и временные. В крупных организациях, активно развивающих свою производственную систему, этим занимаются работники Лин-офиса.

Важно! СОК – забота и обязанность менеджмента компании. Ни в коем случае нельзя взваливать разработку стандартов на плечи рабочего. У него иная функция. Привлекать рабочего в качестве эксперта, для согласования и правки – да. Но техническую сторону создания СОК должен обеспечивать представитель руководящего звена.

Какие преимущества дают СОК?

Во-первых, это снижение вариабельности и повышение качества работы.

Во-вторых, стандарт – отправная точка для дальнейшего совершенствования. Уже при первичной разработке карты, в ее основу закладывается наиболее оптимальный способ выполнения операции, на данный момент времени. Все последующие улучшения процесса наглядно фиксируются в очередной версии СОК.

В-третьих, СОК – основа для обучения новичков и повышения уровня квалификации. Очень просто проверить действия рабочего, отслеживая правильность их выполнения по карте.

И, самое главное, наличие действующей системы стандартов позволит четко структурировать операции по степени сложности и уровню квалификации, требуемой для их выполнения. В результате, рабочие высшей квалификации сосредоточат свои усилия на выполнении самых сложных операций, не отвлекаясь на выполнение рутинных и подготовительных действий. В свою очередь, выполнение простых операций может быть поручено рабочим с базовым уровнем подготовки, новичкам, стажерам. Кроме того, часть самых простых и элементарных операций, в ряде случаев, целесообразно передать на аутсорсинг, внешний или внутренний.

Подобная схема может служить основанием для совершенствования системы мотивации и стимулирования:

• Повышение заработной платы особо ценным сотрудникам, без увеличения общего фонда оплаты труда.
• Возможность «горизонтального» карьерного роста.
• Подготовка кадров за счет внутренних возможностей предприятия.
• Поощрение стремления к профессиональному росту.

Кроме того, система СОК существенно помогает определить, сколько рабочих требуется на самом деле и позволяет наиболее эффективно перераспределить имеющиеся трудовые ресурсы.

Автор статьи длительное время работал на крупном металлургическом предприятии и стоял у истоков стандартизации основного технологического процесса.

К началу разработки системы СОК, в его распоряжении были всего два документа: ТРП (техническое руководство процессом) и ТР (технологический регламент). Традиционно считалось, что этих двух документов рабочему достаточно для выполнения основных профессиональных обязанностей. Кроме того, руководители полагали, что оператор высшей квалификации – универсал и выполняет операции любой степени сложности. Так и было по факту. Порой даже бригадир занимался рутинными действиями, в ущерб управлению бригадой.

ТРП описывало процесс в весьма кратком изложении, без учета конкретной ситуации. ТР регулировал деятельность смены. Оба документа для рабочего носили исключительно ознакомительный характер.

На разработку системы СОК ушло два года. Сначала весь процесс был изложен в 19 картах. Но по мере углубления работы количество СОК росло и росло. Сложные операции делились на логически самостоятельные сегменты. Параллельно происходили дифференцирование действий и привязка каждой операции к определенному квалификационному уровню. В результате, к концу второго года альбом СОК по основному технологическому процессу содержал в себе описание 72 операций, объемом от 1 до 4 страниц формата А4 на одну карту.

Еще год ушел на организацию системы профессионального обучения на рабочих местах, очень схожую с известной системой TWI. Новичок, или желающий повысить разряд, закреплялся за инструктором из числа опытных рабочих и, под его руководством, осваивал ту или иную операцию. Основным документом в процессе обучения явилась как раз соответствующая СОК. Она же выполняла роль чек-листа при проверке правильности выполнения операции. Более того, СОК использовались как чек-листы при проведении конкурса «Лучший по профессии».

Благодаря СОК удалось существенно реорганизовать производственный процесс. Простейшие операции были выведены на аутсорсинг. Все вспомогательные и сопутствующие операции поручены персоналу начального уровня квалификации. По ряду операций организованы узкоспециализированные сквозные бригады. Основной технологический персонал сосредоточился на выполнении самых сложных операций.

Соответственно изменилась система оплаты труда, появился стимул для новичков к более глубокому освоению профессии металлурга.

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!