В настоящее время многие предприятия ощущают необходимость улучшения своей информационной системы управления. В первую очередь это связано с неудовлетворенностью руководителей качеством получаемой ими информации и скоростью ее получения. Поэтому перед руководством встают следующие вопросы: «Каким же образом выбрать программный продукт в зависимости от целей бизнеса, различных этапов развития компании и текущего состояния ее автоматизации?
Как правильно выделить наиболее актуальные направления развития информационной системы? Как расставить приоритеты для задач, требующих автоматизации, и определить последовательность их решения?».
Для ответа на эти вопросы рассмотрим сначала влияние этапа развития компании на те программные продукты, которые могут быть использованы для построения ее системы управления. Обычно компания в своем развитии проходит примерно следующие этапы.
Первый – это возникновение. Как правило (особенно это характерно для массового рынка – торговли потребительскими товарами, услугами) на данном этапе размер компании невелик, и ее состояние может быть легко спланировано и проконтролировано без использования каких-либо специальных программных продуктов (повсеместно распространенные пакеты типа MS Excel, понятно, не в счет).
Затем происходит рост бизнеса (как правило, количественный) – растет объем продаж, увеличивается количество персонала. Система управления усложняется, но все еще достаточно проста для контроля состояния предприятия несколькими людьми. Задачи планирования все еще не столь критичны и могут быть решены «в голове» или с использованием тех же электронных таблиц. Основная задача руководителей предприятия на данном этапе – обеспечить правильный и своевременный учет результатов деятельности. Поэтому информационная система предприятия проста и решает в основном учетные задачи. В то же время в компании может появиться несколько простых и дешевых программных продуктов, которые выполняют задачи ведения базы данных клиентов, сбора заказов и т.д.
С ростом и развитием предприятия система управления становится все более сложной. С одной стороны, существенно возрастает объем информации, которую приходится обрабатывать руководителям компании (и «в голове», тем более одной, планировать и контролировать состояние предприятия становится практически невозможно). С другой стороны, бизнес диверсифицируется – появляются новые направления, зачастую существенно отличающиеся от первоначального. Поэтому на определенном этапе развитие предприятия достигает такого этапа (этапа «зрелости»), когда необходимы новые методы управления. С чем это связано? Прежде всего, в системе управления явно выделяются специализированные подсистемы – финансовая, логистическая, производственная, сбытовая. Между ними необходимо обеспечивать эффективную информационную связь, т.е. выстраивать горизонтальные и вертикальные информационные потоки (особенно важно обеспечивать получение достоверной информации о деятельности компании подсистемой финансового управления). Кроме того, существенно усложняются процедуры планирования.
Особенно это важно на производственных предприятиях, когда информация по прогнозам продаж, производства и закупок должна быть согласована с финансовой точки зрения на разных временных горизонтах планирования. Финансовый «верхний» слой управления нуждается в подкреплении своевременными достоверными данными «снизу» – от других подразделений компании. Финансовым директором должен быть обеспечен такой график поступления платежей (кредитов, прочих поступлений), который позволит финансировать не только текущую деятельность компании (оперативный уровень планирования), но и инвестиционные проекты (средне- и долгосрочная перспектива). Именно на данном этапе, когда существенно возрастает сложность системы управления, возникает потребность в сложных интегрированных ERP-системах, которые адекватны потребностям бизнеса и могут обеспечить полноту, достоверность, единый формат необходимой управленческой информации, единство методик и быстроту ее обработки. Тем самым, ERP-система может обеспечить предприятию необходимые конкурентные преимущества.
Таким образом, в соответствии с развитием предприятия используемые программные продукты также претерпевают изменения:
- от «кусочной» автоматизации – к единому продукту
- от учета – к планированию
- от простого продукта – к сложным
- от небольшого объема, скорости и сложности обрабатываемой информации – к высоким.
Для того, чтобы ERP-система принесла предприятию максимум эффекта, следует определить, какие бизнес-функции и в какой последовательности должны быть автоматизированы. Для этого стоит провести анализ возможных этапов автоматизации по следующим критериям.
Критерий критичности
Руководство должно выявить «критические точки» – те бизнес-процессы в подсистемах управления, в которых сосредоточены (или, в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды, будут сосредоточены в будущем) основные проблемы предприятия. Если основная проблема предприятия – привлечение и удержание клиентов, то наиболее критическими становятся подсистемы сбыта, маркетинга и рекламы. Если же основной проблемой является контроль эффективности использования финансовых ресурсов, то на первый план выходят процессы финансового управления и управления себестоимостью. На степень критичности влияет и текущее состояние информационной системы предприятия.
На многих машиностроительных предприятиях, деятельность которых началась еще в советское время, информационная система управления материальными ресурсами зачастую отлажена – как с методической, так и технической точки зрения. С изменением рыночных условий, с одной стороны, у предприятий стала критичной задача управления финансовыми ресурсами и производствеными мощностями. С другой стороны, количество свободных денег, которое можно потратить на внедрение современного программного продукта, очень ограничено. Поэтому вполне разумным кажется оставить подсистему управления материальными ресурсами в существующем виде и основные усилия направить на те подсистемам, которым не уделялось должного внимания ранее.
Как «критические точки» влияют на последовательность внедрения автоматизированной информационной системы управления? Именно они – «первые кандидаты» на автоматизацию. В то же время необходимо учитывать взаимосвязь критических бизнес-процессов с остальной деятельностью предприятия.
Если наиболее важной задачей является наведение порядка в сфере финансового управления, то внедрение финансовой части ERP-системы уже может принести существенный эффект – как минимум, за счет снижения расходов на уплату штрафов за просрочку платежей. В то же время финансовая подсистема тесно связана со всеми остальными – прежде всего, с подсистемами управления основной деятельностью (продажами, закупками, человеческими ресурсами и т.д.). Поэтому внедрение финансовых модулей будет наиболее эффективно, если будет проходить «в связке» с внедрением модулей управления продажами, закупками, а затем и производством. Таким образом, на первом этапе предприятие получает единую систему управления наиболее важными областями деятельности, генерирующими доход и потребляющими наибольшую долю ресурсов.
В ходе анализа системы управления может быть выявлено, что функционирование основных процессов деятельности уже налажено (и информационная система, поддерживающая данные процессы, удовлетворяет текущим и перспективным требованиям), а основной задачей является, например, управление рекламными кампаниями или маркетинговыми исследованиями. В этом случае может оказаться эффективным использовать специализированные программные продукты, решающие подобные частные задачи, и интегрировать их в существующую ERP-систему. Если же в ближайшей перспективе существующая ERP-система предприятия будет нуждаться в замене, то стоит рассмотреть вариант внедрения CRM (Customer Relationship Management) модуля ERP-системы с последующим внедрением и «стыковкой» остальных модулей.
Критерий готовности
Следующий шаг – анализ готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. Здесь, прежде всего, важны следующие моменты: «профессиональная» готовность и «психологическая» готовность.
«Профессиональная» готовность означает степень квалификации сотрудников, которая позволит им освоить и эффективно применять на практике те методики управления, которые заложены в ERP-системе. Естественно, что нет никакого смысла приобретать и внедрять сложный и дорогой программный продукт там, где его возможности не будут использованы и на 50 процентов.
Кроме того, следует отметить, что предприятию необходимы специалисты, которые будут в состоянии поддерживать и развивать программный продукт с технической (обеспечивать работоспособность баз данных и компьютерного оборудования) и функциональной (консультировать пользователей в процессе эксплуатации, адаптировать и дорабатывать необходимую функциональность) точки зрения. Если таких специалистов нет и нет возможности их найти в будущем за приемлемую цену (а такое вполне может случиться), то предприятие либо не должно внедрять программный продукт, либо должно быть готовым постоянно прибегать к помощи сторонних специализированных фирм.
«Психологическая» готовность означает готовность сотрудников к изменению условий их работы – прежде всего, значительному увеличению количества обязанностей на этапе внедрения и ужесточению степени контроля их деятельности после внедрения программного продукта. С точки зрения «психологической» готовности следует начинать внедрение с тех подсистем управления, персонал которых наиболее мобилен и способен быстро адаптироваться к изменившимся условиям.
Критерий быстроты внедрения
Не секрет, что внедрение сложного программного продукта в целом может занять несколько месяцев, а иногда и лет. Важная задача в этом случае – не допустить усталости сотрудников от «бесконечного» на их взгляд процесса «без ощутимого» результата, мотивировать их на активное и позитивное участие в процессе внедрения информационной системы управления. Поэтому с психологической точки зрения иногда бывает разумным начать внедрение ERP-системы с тех модулей, которые могут быть запущены максимально быстро (и, соответственно, максимально быстро может быть получен результат). С одной стороны, это модули, относительно слабо интегрированные в основные, тесно связанные друг с другом бизнес-процессы предприятия – например, модуль управления маркетингом. С другой стороны, это относительно простые модули, освоение (изучение и эффективное использование в работе) которых не потребует от сотрудников большого времени. Быстрый успех на каком-либо участке придает персоналу предприятия уверенность в том, что задачи, поставленные перед проектом внедрения в целом, будут решены несмотря на кажущуюся (а иногда и реальную) их сложность.
Критерий стоимости внедрения
Естественно, что любое внедрение информационной системы финансовый директор предприятия рассматривает как инвестиционный проект. Главный вопрос, который его интересует, — сколько это стоит и что это даст? Поэтому наряду с эффектом (критичностью) от внедрения очень важен вопрос и его стоимости. ERP-системы имеют, как правило, модульную структуру, каждый модуль предназначен для автоматизации определенной группы бизнес-процессов и имеет свою стоимость (к которой, естественно, добавляется еще и стоимость работ по внедрению). Финансовый директор должен определить, соответствует ли цена, уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут.
Есть и еще один немаловажный момент. К сожалению, всегда существует объективный риск того, что проект внедрения не будет доведен до конца. В этом случае потраченные ресурсы будут потеряны безвозвратно. С этой точки зрения (снижения финансового риска проекта) построение информационной системы лучше всего начинать с тех модулей, внедрение которых обойдется в меньшую сумму.
Таким образом, в идеале необходимо начинать внедрение ERP-системы в тех процессах деятельности, где внедрение может принести наибольший экономический эффект, сотрудники готовы к использованию получаемых преимуществ ERP-системы и система может быть внедрена наиболее быстро и с наименьшими затратами. Естественно, что в реальной ситуации такая комбинация факторов случается редко. Зачастую бывает так, что если бизнес-процессы являются наиболее критическими, то сотрудники по тем или иным причинам не готовы к внедрению, или внедрение программного продукта в подсистеме управления можно провести быстро, но она не является критической для предприятия. Руководителям компании необходимо оценить важность данных критериев и определить, чем можно «пожертвовать» для достижения конечной цели – повышения эффективности управления в целом.
По материалам: http://www.docflow.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
