Кайдзен технология – это комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования. В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

• «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США – только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30. Как добиться такого высокого показателя в российских реалиях.

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1.

Схема 1. Цели непрерывного улучшения.

Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2.

Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
• Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
• Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
• Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда!
• Исправляйте ошибки сразу.
• Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
• Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
• Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
• Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
• У НПУ нет конца!

Пять фокусирующих шагов трансформации

Процесс непрерывного улучшения неоднократно обсуждался в литературе. Но его проблемы остаются актуальными, поскольку результаты таких улучшений неудовлетворительны: от 50% до 70% инициатив по улучшению организации оказываются безуспешными. Голдратт в общих чертах описал процесс непрерывного улучшения с помощью трех вопросов:

• Что менять?
• На что менять?
• Как обеспечить изменение?

Голдратт создал инструменты Мыслительных процессов ТОС, которые позволяют глубже понять эти проблемы. Однако накопленный опыт в проектах ТОС и имеющиеся работы в области спиральной динамики (Д. Бек, К. Кован) и когнитивных наук (Р. Киган) позволяют прояснить этот процесс, сделать его более сфокусированным и эффективным.

TOC и спиральная динамика исходят из исходной посылки, что именно изменение культуры является основой развития. Как только мы откажемся от ограничивающего убеждения и устраним корневой конфликт, перед нами откроются новые возможности, позволяющие максимально эффективно использовать развитие системы. Обычно это более простое и практичное решение, чем мы использовали раньше.

Таким образом, первые два шага процесса непрерывных улучшений согласно ТОС можно представить следующим образом:

Шаг 1. Найдите ограничивающее убеждение

Шаг 2. Решите, как максимизировать возможности, предоставляемые отказом от ограничивающего убеждения

Люди в организации обычно в разной степени инертны и консервативны. У них разный жизненный опыт преодоления собственного исходного убеждения, большинство из них руководствуется поведением других. Для многих из них недостаточно логического объяснения необходимости изменений (мыслительных процессов). Им необходимо получить собственный достаточный опыт действий в новой ситуации. Следовательно, агентам изменений необходимо создать определенный контекст, который позволит людям получить этот опыт, убедиться, что результаты надежны и положительны, укрепить изменения и не дать людям вернуться к ограничивающим предположениям.

Шаг 3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и предотвратить возврат к ограничивающим убеждениям

Но этого мало. Если мы хотим быстрее и надежнее пройти переходный период трансформации бизнеса, нам важно увеличить долю сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения. Автор предлагает использовать Мыслительные процессы TOC, чтобы помочь сотрудникам найти решения личных дилемм и конфликтов и преодолеть свои исходные убеждения.

Шаг 4. Расширить количество сотрудников, преодолевших ограничивающее убеждение

Со временем из-за изменений внешней среды меняются и требования общества к деятельности компании. Некоторые убеждения, принципы и даже ценности компании могут превратиться в ограничивающие убеждения. Они неизбежно начинают порождать новый конфликт действий и новый цикл отрицательной обратной связи, которые сдерживают дальнейшее развитие компании.

Шаг 5. Найдите новое ограничивающее убеждение и не дайте компании двигаться по инерции

Сложность процесса культурной трансформации сильно недооценивается. Следует уделить время созданию соответствующего контекста и работе с убеждениями персонала. Большинство проектов управления изменениями терпят неудачу из-за отсутствия понимания ключевой роли ограничивающих убеждений в процессе изменений. Невозможно внедрить культуру ТОС в любой компании. Ее культура должна пройти через серию трансформаций. Мыслительные процессы TOC могут быть успешно применены для перехода к культуре Цифровой трансформации и Agile. Мыслительные процессы TOC – инструмент будущего. Без него Agile и Цифровая трансформация не смогут реализовать максимальное конкурентное преимущество.

Автор: Виктор Вальчук
Источники: https://tocpeople.com/, http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!