В 2015 году петербургская фабрика «Петро» (принадлежит Japan Tobacco International, JTI) – крупнейшее в России производство сигарет – разработала и внедрила систему индивидуальной оценки производственного персонала, отражающую результаты труда каждого работника и дающую возможность премировать сотрудников на основании их личных показателей. В результате на «Петро» только за прошлый год средняя производительность выросла на 9%. О том, как разрабатывалась система и как она функционирует, рассказывает директор службы управления персоналом JTI в СНГ Дарья Андреева. В чем же заключается запрос на личную оценку? Раз в три года наша компания проводит глобальное исследование вовлеченности персонала. В рамках исследования за 2012 год мы собирали фокус-группы из сотрудников производства. Большинство из них дали четко понять, что хотели бы влиять на свой доход и что для них очень важно, чтобы качественная работа отмечалась каким-то особенным образом. При этом, согласно Трудовому кодексу, мы не можем выплачивать разные зарплаты людям, занимающим одинаковые должности.

Рис 1. Производственный цех фабрики «Петро»

Кроме того, стоит отметить и масштабное обновление парка оборудования на «Петро», которое проходило в последние годы. Требовалось в кратчайшие сроки выйти на плановую эффективность по выпуску новой продукции. Таким образом, в процессе разработки системы перед нами стояло сразу несколько задач: нам нужна была система, которая позволяла бы отслеживать эффективность работы сотрудников, измерять уровень их технических знаний на машине и давать обратную связь по компетенциям сотрудников. Было важно, чтобы каждый получал достойную обратную связь от своего непосредственного руководителя.

Приходилось учитывать и конкретные детали, в частности, численность работающих на производстве, которая составляет порядка 1000 человек (в смену – по 250). Поскольку сотрудники могут меняться между машинами, требовался инструмент, увязывающий расстановку персонала. Таким образом, решение необходимо было интегрировать одновременно и с кадровой системой, из которой подтягивались бы индивидуальные данные о персонале, и с системой, отслеживающей эффективность по производственной линии.

Справка о компании:

JTI (Japan Tobacco International), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco, – ведущий международный производитель табачной продукции. Штаб-квартира компании находится в Женеве, Швейцария. Компания ведет деятельность в 120 странах мира, в ее офисах работает около 26 000 сотрудников, представителей более 100 разных национальностей. Головной офис материнской компании, Japan Tobacco Inc. располагается в Токио, Япония.

JTI – крупнейший производитель табачной продукции в России (по данным исследовательской компании Nielsen за май 2015 г.) и самый крупный инвестор в отрасли. Общий объем прямых инвестиций компании в экономику России превысил 1,9 миллиарда долларов. В России JTI представлена подразделением по маркетингу и продажам ООО «Дж. Т. И. Россия» с офисами в 68 регионах страны и четырьмя производственными площадками, включая две фабрики готовых табачных изделий – «Петро» в Санкт-Петербурге и «Лиггетт-Дукат» в Москве, и два предприятия по обработке табачного сырья: завод «Дж. Т. И. Елец» в Липецкой области и фабрика «Крес Нева» в Ленинградской области. На предприятиях и в офисах продаж компании работают около 4500 сотрудников. JTI входит в число лучших работодателей в России по условиям развития карьеры и компенсационному пакету. В 2016 году международный Институт лучших работодателей Top Employer Institute второй раз подряд признал JTI и отдельно фабрику компании «Петро» в Санкт-Петербурге лучшими работодателями в России. В 2014 году JTI стала первой компанией в России, получившей «бронзовый» сертификат Investors in People, международной системы оценки качества инвестиций в развитие персонала. По данным журнала Forbes, JTI Россия входит в пятерку крупнейших иностранных компаний на российском рынке.

Три модуля персональной эффективности

Приведенные выше причины и стали катализаторами разработки системы Production assessment system (PAS), которая создавалась специально под наши требования. Внедрение системы происходило с 2014 года. На полную мощность она заработала в течение прошлого года и практически сразу доказала свою эффективность в вопросах измерения персональных показателей производительности труда, улучшения рабочего процесса на производственных линиях, а также оценки уровня знаний и компетенций сотрудников и перспектив их дальнейшего обучения и развития.

Система PAS состоит из трех модулей, которые, дополняя друг друга, позволяют наиболее полно оценить личную эффективность каждого работника на производстве.

Первый и самый главный модуль представляет собой программу, которая с помощью идентификационной карты регистрирует каждого работника при выходе на смену и после окончания работы. Затем система фиксирует его личные результаты и соотносит выработку с запланированными показателями. Результаты работы зависят от двух критериев: производительность оборудования (зависит от объема выпуска, отсутствия поломок, соблюдения всех норм эксплуатации и т.д.) и личная эффективность сотрудников (например, скорость перенастройки оборудования на выпуск нового вида продукции). Совокупность этих показателей влияет на квартальную премию. При этом фиксированная часть зарплаты остается неизменной. Кроме того, с внедрением этого модуля у руководителей смен появилась техническая возможность оптимально расставлять работников на линии с учетом отсутствий, не отходя от своего компьютера.

Второй модуль оценивает индивидуальные технические знания по производственной линии. Это онлайн-тест, который проходит каждый работник по своему оборудованию, включающий также вопросы по качеству продукции и безопасности работы.

Третий модуль – модуль по компетенциям. Руководитель (мастер) в течение года заносит в систему комментарии по определенным компетенциям по каждому сотруднику. Оценка производится по таким критериям, как соблюдение рабочих процедур и техники безопасности, отсутствие опозданий, соблюдение чистоты на рабочем месте, предотвращение возможных поломок оборудования, обучение коллег на рабочем месте и стремление к самостоятельному обучению.

Рис. 2. Сотрудник регистрируется в системе PAS с помощью идентификационной карты

Каждому по справедливости

С внедрением PAS мы пересмотрели систему премирования, увеличили целевой бонус, чтобы люди могли влиять на свой доход. По сравнению со старой схемой премирования, средний размер премии увеличился за год на 4,5%, а размер премии лучших сотрудников – на 8,3%. Мы уже получили отзывы самых активных работников, которые очень довольны нововведением – они видят, что их результаты объективно вознаграждаются.

При этом мы настроили систему таким образом, чтобы персонал стремился показывать хорошую выработку не только в свою смену, но также поддерживал машину в хорошем состоянии для следующих смен, чтобы они тоже могли производить качественную продукцию. Для этого в оценке эффективности мы предусмотрели две составляющие: индивидуальную, связанную с персональной выработкой работника за смену, и групповую – работа машины на протяжении четырех смен.

Рекордные результаты

За прошлый год 40% всех наших ключевых показателей деятельности на производстве оказались рекордными за все время существования фабрики. Разумеется, PAS – не единственный фактор, повлиявший на результат, но, тем не менее, рекорд был поставлен именно в год ее внедрения.

Средняя эффективность увеличилась на 9%. Из них 5% это – улучшение производительности оборудования, которое напрямую зависит от сотрудников, и 4% – непосредственно улучшение личной эффективности персонала. В наших реалиях это очень серьезный показатель, с учетом того, что эффективность предприятия всегда находилась на достаточно высоком уровне.

Количество переработок, а именно времени, которое персонал использовал для того, чтобы выполнять дополнительную работу, сократилось на 40%. Кроме того мы заметили изменения в отношении к работе: люди стали уделять больше внимания тому, сколько они находятся на машине, как они взаимодействуют со сменами.

Были во внедрении PAS и неожиданные результаты: в какой-то момент мы, загрузив данные системы, удивились тому, что у нас раза в четыре сократилось количество ранних уходов и поздних приходов. Хотя раньше мы в принципе не фокусировались на этом вопросе, так как подобные случаи были редки.

Нет предела совершенству

Примечательно, что конструкция системы PAS делает ее довольно гибкой для изменений и совершенствований. В частности, мы планируем добавить в модуль оценки эффективности другие критерии.

Также мы работаем с информацией, которую получили из модуля оценки технических знаний. Сейчас мы используем его для того, чтобы определять общие области для технического обучения, но в дальнейшем с помощью этого модуля мы хотим наладить систему оценки качества обучения.

В третьем модуле по оценке компетенций главное – не система, а качество диалога, который руководитель выстраивает с подчиненными. Эти диалоги происходили в конце прошлого года. Мы уже посмотрели, какую они показали обратную связь. Здесь тоже есть моменты, которые мы сможем улучшить.

Я думаю, что мы будем совершенствовать PAS постоянно. Никакая система, особенно сегодня, когда мир вокруг стремительно меняется, не может «заморозиться» в текущем состоянии, она должна постоянно развиваться.

От осторожности к одобрению

Внедрение инноваций редко обходится без недопонимания со стороны сотрудников, во всяком случае, на первом этапе. Так было и у нас в процессе установки PAS на производстве. Когда мы объявили о старте проекта, те, кто понимал, что работает эффективно, обрадовался. У кого-то возникли опасения, как это часто бывает при внедрении чего-то нового. Поэтому мы сразу предупредили, что сначала запускаем систему в пилотном режиме. Внедрив первый модуль оценки эффективности, мы посмотрели на результаты, обсудили их с сотрудниками, выявили области для последующих улучшений.

Затем, при внедрении модуля оценки технических знаний, мы сказали сотрудникам, что они могут подавать апелляцию. Этот пункт был отдельно прописан в процедурах, регулирующих работу PAS, и на нем был сделан упор в коммуникации с работниками. Мы рассмотрели все апелляции, которые были поданы после пилотной версии, и, учтя комментарии сотрудников, внесли изменения в онлайн-тест. Важно, что у сотрудников всегда есть возможность задать вопросы по системе.

Сейчас, после того, как мы на практике убедились, что PAS объективно оценивает показатели каждого работника, ни у кого уже не возникает недопонимания. Напротив, внутренние исследования показывают, что персонал фабрики принял эту систему в качестве объективного инструмента оценки эффективности, который, позволяет влиять на свой доход.

Эффективность PAS оценили

В конце 2016 года в штаб-квартире JTI в Женеве состоялась конференция по непрерывному совершенствованию, где проводился конкурс лучших предложений, которые реализует каждая из фабрик компании со всего мира. К участию в конкурсе было заявлено около 60 проектов от фабрик JTI, из которых в финал вышли девять. И победителем стала именно система PAS. Ее признали лучшей идеей 2015 года и планируют внедрять на других фабриках JTI.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!