Концепция бережливого производства от истоков до передовой трансформации: рассказ профессионала

За годы своего существования и применения в самых разных областях современная концепция Бережливого производства трансформировалась, развивалась и существенно эволюционировала. К чему мы пришли на сегодняшний день? Каким пониманием должен обладать руководитель компании, чтобы сделать Lean не очередным амбициозным проектом повышения эффективности, а неотъемлемой частью производственной культуры? Собственным пониманием с нами поделился эксперт с многолетним опытом успешных внедрений БП, автор книг и публикаций, основатель Lean Enterprise Academy Дэниел Джонс. Биографическая справка: Дэниел Джонс – основатель и председатель Lean Enterprise Academy. Соавтор Джеймса Вумека в написании книг, которые в огромной мере повлияли на вопросы управления: «Машина, которая изменила мир» (The Machine that Changed the World), «Бережливое производство» (Lean Thinking) и «Бережливое обеспечение» (Lean Solutions). – Сегодня Бережливое производство получило невероятное распространение по всему миру, применяясь практически повсеместно – в производстве, сельском хозяйстве, в финансовом и страховом секторе, здравоохранении, государственной и муниципальной службах.

Отразилось ли это на подходах к реорганизации процессов? Что нужно помнить руководителю при старте внедрения?

– За прошедшие годы наше понимание Бережливого производства существенно эволюционировало – сегодня его инструменты применяются в самых разных сферах человеческой деятельности. Расширилась и сама система, вобрав в себя все элементы потока создания ценности и углубив наше понимание того, какой должна быть система управления, чтобы предприятие росло и укреплялось. Ключевые принципы бережливости, проверенные временем, оказались весьма «живучими». Lean оказался очень эффективной системой управления, синтезируя в себе самые ценные направления и методы совершенствования деловой практики.

Особенность состоит в том, что с распространением Lean на различные сферы человеческой деятельности, мы осознали необходимость определять начальную точку потока создания ценности индивидуально для процессов разных сфер экономики. Более того, каждая отрасль привнесла в понимание Лин что-то свое. У автопрома мы научились достижению стабильности процессов и их стандартизации. У строительства – пониманию важности точного определения требований заказчика и всех необходимых технических характеристик. У обрабатывающей промышленности – умению разграничивать первостепенные задачи от больших объемов рутинных и менее важных работ. У розничной торговли и дистрибуторов – созданию систем восполнения товара для быстрого реагирования на изменения спроса. У сферы финансов – определению «искусственного спроса», возникающего из-за сбоев в процессах. У здравоохранения – визуализации плана решения проблем (вход, «диагноз», «лечение», выход), что делает этот процесс видимым и понятным для всех его участников.

Каждая сфера деятельности есть, по сути, совокупность этих различных потоков, и понимание их всех имеет также большое значение для формирования и совершенствования систем, контролирующих поток создания ценности.

Столь богатый опыт, накопленный в самых разных областях, убедительно доказывает, что использования Лин-инструментов для достижения точечных изменений в рамках одного из подразделений или процессов недостаточно. Нужно от начала до конца рассматривать всю цепочку создания ценности, за которую платит клиент, даже если она тянется далеко за пределы одной организации, что также ставит перед нами необходимость синхронизации и второстепенных (вспомогательных) процессов, включая доставку услуг и совершенствование IT-продукта.

Потери, которые вы обнаруживаете при рассмотрении отдельных элементов потока создания ценности, на самом деле являются лишь симптомами более глубоких проблем, и без грамотного их определения и решения мы никогда не сможем повысить эффективность работы предприятия.

При решении проблем системного уровня становится очевидным, что главная задача менеджеров, на самом деле, заключается в том, чтобы разблокировать потоки создания ценности и согласовать их с потребительским спросом. По сути, система Бережливого производства должна сама выстроиться из потока создания ценности, что требует от нас пересмотра нашего понимания задач, функций и поведения менеджеров всех уровней организации.

– Скажите, Дэниел, допустим, Вы пришли внедрять Лин на предприятие, где о нем никогда не слышали, как Вы будете действовать? Какими должны быть первые шаги в формировании новой Производственной системы?

– Я бы рекомендовал руководителю компании вместе со своей рабочей группой и опытным Лин-экспертом пройтись по производству, лично рассмотреть всю производственную цепочку от начала до конца, чтобы увидеть, где система нарушена, где чаще всего происходят сбои и задержки. Так можно определить узкие места, которые должны стать главными точками приложения усилий, понять, с чего нужно начинать и какими средствами решать обнаруженные проблемы. Запомните: цех – это отражение менеджмента. Если руководство не видит проблем, об успешном внедрении можно забыть.

– Если мы рассмотрим типичное производственное предприятие – каковы факторы, сдерживающие рост его производительности? Как можно ее поднять?

– Само самой, это зависит от самого предприятия, но начинать искать причины стоит с анализа всего потока создания ценности – от начала до конца. Так вы быстро заметите разрывы в процессах, точки, где продукция производится партиями с частыми задержками и большим объемом незавершенного производства.

Никто не замечает, что весь этот процесс и управление производством, по сути, сфокусированы на оптимизации использования ресурсов. Традиционный путь заключается в стабилизации каждого процесса, после чего отдельные этапы сводятся в поток единичных изделий. Добравшись до этого этапа, вы можете начинать выравнивать уровень нагрузки и согласовывать объем производства со спросом. Эти меры позволят не только заметно сократить складские запасы и период освоения новой продукции, но и повысить качество. И тем не менее, это только начало. Остальные участники процесса должны поддерживать работу потока и налаживать связь как с поставщиками, находящимися в начале потока, так и с конечными потребителями.

– Но главная сложность управления потоком создания ценности сегодня заключается в том, что конечный потребитель может находиться за сотни километров и десятки «звеньев» в цепи создания продукта. Поток может растягиваться далеко за пределы одного предприятия, а нередко не ограничиваться и пределами одной страны. Как научиться им управлять и кто должен это делать – высшее руководство, специально назначенный на эту должность сотрудник? Или каждый участник производственной цепочки должен постоянно соотносить свои действия со всем потоком?

– Управление всем горизонтальным потоком от начала до конца действительно является одним из самых серьезных вызовов, на которые призвана отвечать Лин-система. При решении этой проблемы нельзя упускать из вида и управление ресурсами по вертикали. Подумайте о том, чтобы включить в традиционную организационную схему диаграмму «рыбья кость». О возникновении проблем (с ресурсами, показателями и пр.) на каком-либо производственном этапе необходимо сообщать в начало цепочки – как по горизонтали, так и по вертикали.

Ключом к управлению горизонтальным потоком создания ценности является картирование потока и вовлечение в этот процесс всех его участников. При совместной работе они смогут определить, где процесс нарушается и как это исправить. Столь широкое управление проектами вынуждает менеджеров действовать за пределами своих функций, что является первым шагом к кроссфункциональности. Это непросто, и потребуется несколько попыток, чтобы все вышло как надо, но при должном уровне освоения, это оказывается очень эффективным.

– Распространяется ли этот подход на офисные процессы?

– Начать повышение эффективности офисных (непроизводственных) процессов стоит с последовательного рассмотрения хода осуществляемых работ на каждом этапе в каждом подразделении. Затем нужно разделить рутинную работу, занимающую, как правило, большой объем времени и сил, от более сложной и более редкой и организовать эти потоки отдельно, хотя бы на начальном этапе. Затем стоит сфокусироваться на том, чтобы рутинная работа шла единым потоком, определить операции, которые чаще всего упускаются из вида, убедиться, что ресурсов и времени хватает на то, чтобы закончить работу, определенную на день, не перенося ее на завтра.

В то же время анализируйте поступающий спрос и определите, в какой мере он обоснован, а в какой вызван сбоями в естественных офисных процессах. Проследите, почему это случается, разрешите проблемы и, исключив этот «искусственный спрос», сосредоточьтесь на реальном спросе. Это хороший старт. Наработав опыт на пересмотре одного процесса, ваша команда сможет перейти к другим и со временем отладить все процессы так, что жалобы клиентов станут делом прошлого.

– То есть при внедрении Лин все, грубо говоря, сводится к людям – к руководителям, к подчиненным. Не удастся вовлечь их в этот процесс – любые начинания будут безуспешны. Когда, по Вашему мнению, нужно начинать создавать новую культуру производства?

– Ответ повсюду: каждый из нас смотрит на то, как ведет себя наше руководство, берет с него пример. Если руководители продолжают говорить своим людям, что они должны делать, вместо того, чтобы помогать им решать проблемы, прогресс будет весьма незначителен, и едва ли они чему-либо научатся. Начните со своей собственной команды и посмотрите, что получится, – не ждите госпрограммы по изменению корпоративной культуры!

– Об инструментах Бережливого производства известно давно, в помощь компаниям предлагаются консультанты, публикации, практические руководства, а успешным внедрением могут похвастаться единицы. В чем причина? Почему у современных компаний не получается то, что получилось у Toyota?

– Мы озадачены этим вопросом ничуть не меньше. Поначалу все просто влюбились в эти инструменты, в этот замысел, решив, что все, что нужно сделать, – научить людей устранять потери. Потом пришло понимание, что инструменты эффективны, лишь когда они направлены на решение конкретных проблем и поддерживаются сформированной системой управления, позволяющей разблокировать поток создания ценности. Простым наймом консультантов, чтобы они «провели за Вас Lean», дело не ограничится.

Полагаю, сейчас мы все в большей степени понимаем, что настоящая выгода Lean в том, что он развивает способность решать проблемы на каждом уровне, а также предвосхищать и предотвращать их. Этот сдвиг от инструментов к системе управления, а сегодня и к развитию этих способностей у сотрудников всех уровней, занимает немало времени, и он еще не завершен даже в самых передовых странах.

Многие организации уже имеют четко прописанные и оформленные документально бережливые системы производства, многие пришли к пониманию, что для успеха должно измениться само руководство и стиль его управления. Для организации невероятно важна направляющая рука и умение видеть и закрывать пробелы в системе. Некоторые организации – как, например, британская Tesco – совершила, благодаря Lean, серьезный скачок вперед, но, если быть откровенными, мало кто достиг успеха в длительной перспективе, как Toyota. С другой стороны, в процесс теперь все чаще вовлекается высшее руководство, и, думаю, в будущем мы будем наблюдать более системный подход к развитию Lean-систем со стороны ведущих компаний.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!