Цифровая мировая революция уже происходит, при этом строительная отрасль традиционно тяжело воспринимает все изменения, это же относится и к цифровой трансформации. СТГ, как и ряд других компаний, столкнулся с серьезными вызовами, на которые должен ответить в обновленной стратегии и с учетом новой парадигмы цифровой экономики. Цифровизация – это не программный продукт, который можно купить, это вызов менеджменту компании. Данные вызовы повышают требования к операционной эффективности компании, накладывают новые ограничения как финансового, так и законодательного характера, в целом, меняют среду, в которой работает АО «Стройтрансгаз». Компания намерена наращивать долю и увеличивать выручку за счет расширения присутствия в приоритетных направлениях строительного рынка, где она способна оказать большое воздействие на отрасль благодаря готовности внедрить быстроразвивающиеся технологии и стать цифровым лидером. Для реализации поставленных целей потребуется полная перезагрузка и сотрудники, готовые к изменениям и цифровой адаптации, создание корпоративной культуры внутри компании как основы цифровой трансформации для осознания скорости изменений.
Цифровую экономику нужно воспринимать как набор инструментов, которым нужно научиться эффективно пользоваться и ценить время друг друга. Суть цифрового лидерства – это не только внешняя, но прежде всего внутренняя клиентоориентированность, где каждый сотрудник является клиентом друг друга. Цифровая культура – это прежде всего высокая скорость обмена информацией с минимальным временем затрат на прочтение и обработку. Цифровое взаимодействие подразумевает собой высокую вовлеченность персонала в решение управленческих задач компании и совместную ответственность за качественный результат.
Поэтому руководством компании принято решение начать цифровую трансформацию холдинга. Модернизированная система управления на основе «цифры» улучшит внутренние процессы, ускорит обработку данных, принятие правильных решений, даст толчок и в целом повлияет на развитие компании. Генеральный директор поручил уделить этой работе самое пристальное внимание. На новое направление в компании назначен Федяев Павел Павлович, Директор по цифровому развитию и координации строительства, перед которым поставлена задача – достижение роста производительности, сокращения расходов, увеличения продаж и доли ГК «СТГ» на рынке за счет реализации цифровой трансформации (digital transformation).
Павел Федяев, директор по цифровому развитию и координации строительства компании «Стройтрансгаз», в интервью рассказал о том, в каком направлении будет развиваться процесс цифровизации и какие эффекты планирует получить компания в результате предстоящих преобразований.
Павел Павлович, расскажите, с чего началась ваша работа по цифровизации в компании?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ:На текущей позиции директора по цифровизации я с июля 2020 года. Как только пришел, начал думать о том, в каком направлении развиваться. Классический подход говорит нам о том, что нужно написать стратегию. Но если смотреть на подходы в стратегическом менеджменте, в том числе и глобальном, то можно заметить, что стратегию пишут не спонтанно. Часто она рождается довольно длительно. То есть, многие компании пишут стратегическое развитие спустя 10 лет после образования, а некоторые – даже спустя 50 лет после основания. Такая же ситуация и со стратегией цифрового развития. Написать ее сразу не представляется возможным по многим причинам. Чаще всего, потому что сразу невозможно увидеть стратегический горизонт. Он очень туманный и размытый, а цели не всегда очевидны. Поэтому здесь очень важно просто определиться, в каком направлении будет общий вектор развития.
С чего мы начали? Я посмотрел на текущую ситуацию. У компании было несколько цифровых решений, которые закрывали её потребности и задачи. Одно из решений – это система документооборота IBM Notes. В ней размещаются все внутренние документы компании. Второе решение – это блок программ на базе семейства 1С, которые очень кастомизированы, фактически «заточенная» полностью под задачи компании. Собственно, на этом все.
Поэтому первичная задача была в том, чтобы посмотреть, какие сейчас есть инструменты и ресурсы цифровизации, чтобы получить максимальный эффект от внедрения и использования. Один из главных эффектов – это прямой экономический эффект. Но есть и другие. Например, удобство пользования, приятный интерфейс, объединение всех каналов коммуникации на единой платформе и т.д.
На данный момент уже подобраны какие-то цифровые решения для внедрения?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Мы создали карту цифровых решений компании, которую так и назвали – «Карта цифровой экосистемы СТГ». На ней стрелками показаны взаимодействия в части обмена информацией между этими системами. На этой схеме видно, где и какие есть блоки. Карта живая и, при необходимости, в неё вносятся изменения.
В общей сложности, на карте представлено более 20 цифровых решений и продуктов, которые взаимодействуют между собой. Часть решений обслуживают блок бухгалтерии, финансов и экономики. Это желтые стикеры на карте, которые объединены программами из семейства 1С.
Есть блок, который располагается ниже. Это блок Bitrix24, закрывающий задачи по процессам управления. Он выделен фиолетовым цветом. Также есть блок PLM-системы, который призван решать задачу организации и хранения документации в разрезе каждого проекта. То есть, это такая систематизация хранения.
Есть и блок BI, выделенный желтым. В него приходят данные из других систем. К данному блоку относятся локальные программы-сателлиты, обеспечивающие тот или иной функционал для бизнес-блоков. Такое ПО не относится к ключевым звеньям, но является важным элементом, чтобы получать данные и потом эти данные аккумулировать и обрабатывать.
В будущем к карте цифровой экосистемы добавится блок программ, связанных с BIM в строительстве. Сейчас мы активно работаем в этом направлении.
Какие-то программы мы пересматриваем, рассматриваем возможность объединения и оптимизации, но глобально картина уже сформирована. По нашему и моему личному мнению в текущей версии такой портфель цифровых продуктов закрывает до 90% наших потребностей.
Как происходит внедрение данных цифровых инструментов?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Как я и говорил, у нас 4 основных фундаментальных программных решения, которые требуют глубокого погружения и взаимодействия между функциональными заказчиками. Поэтому под каждое направление создана рабочая группа, команда, выделен Team lead. У нас кросс-функциональная команда. Соответственно, есть специалисты, которые понимают и бизнес-процессы. Есть представители функциональных заказчиков, есть представители различных сервисных направлений. В процессе выбора, например, того же вендора, мы понимаем, какие «боли» есть у каждого из функциональных заказчиков, и с какими техническими проблемами мы можем столкнуться. Таким образом, эту ситуацию мы перемалываем каждый раз и получается максимально быстрый и эффективный процесс.
Какие ближайшие планы у рабочей группы?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Если говорить о внедрении, то в декабре у нас внедряется процесс управления на базе Bitrix24. Также у нас есть анализ по PLM-системам решений российских и иностранных вендоров, в конце года уже будет выбран вендор. Сейчас в процессе сравнения порядка 10 PLM-систем. Также мы изменяем архитектуру решений на базе 1С.
По какому принципу выстраивалась карта цифровой экосистемы СТГ?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Когда мы принимали решения по разработке данной карты цифровых решений СТГ, мы исходили из следующих постулатов. Первое – это базовые принципы:
- среда общих данных;
- сквозная (бесшовная) передача данных;
- однократное создание данных (без повторных вводов).
То есть, мы базируемся на том, что создаем среду общих данных для всех пользователей системы. Каждое из этих решений и данные, получаемые из этих решений, должны быть доступны всем заинтересованным сотрудникам компании, либо вне компании в любой момент времени. Эти данные должны быть достоверными и объективными. Это главная цель, которую мы преследуем. Поэтому один раз вносимые данные передаются «сквозным образом». Это логика, которая изначально закладывалась при подборе цифровых решений. То есть у программ должен быть API для того чтобы принимать и передавать данные из системы в систему.
Вторая цель, которую мы преследовали, это возможность дальнейшей кастомизации и доработки этих программ в необходимом объеме под нас. То есть, всегда перед выбором компании стоит два направления – первое это частично кастомизированная разработка, либо полностью кастомизированная разработка, и тогда мы пишем процесс под себя. Конечно, есть плюсы, что вы полностью имитируете ваш бизнес-процесс в цифровом решении, и он на 100 % соответствует вашим задачам. Это огромное преимущество, но минус в том, что в процессе развития данного продукта стоимость владения этим продуктом в разы выше использования аналогов с рынка, пускай и доработанных. Мы приняли решение в рамках развития, что не пойдем по пути кастомизированных решений. То есть все решения, которые есть в карте СТГ, взяты с рынка.
Как происходит адаптация цифровых решений под нужды компании?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Мы объединяем выбранные решения между собой и смотрим, как можно не очень глобальными доработками подвести готовый продукт под наши бизнес-задачи. Это основная логика. Мы исходим из того, что все решения, разработанные здесь, разработаны для рынка и, по возможности, кастомизированы и доработаны под нас.
Какой эффект вы ожидаете по итогам цифровизации?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Здесь «три волны» эффектов. Первая волна – это эффекты получаемые при непосредственном внедрении (сокращение времени бизнес-процессов, уменьшение количества участников процесса, сокращение затрат на обслуживание и поддержку и т.д.). Поскольку каждый из этих продуктов несет в себе некий комплекс эффектов, чаще всего речь идет о балансе между экономическими и производственными эффектами. Нужно отметить, что при внедрении мы всегда получаем некую обратную связь от Заказчиков, как внутренних, так и внешних. Таким образом, мы можем посчитать ROI по данному решению. Где -то это может быть больше года, где-то меньше. Соответственно, для оценки необходимости внедрения и вообще окупаемости мы здесь используем классические подходы.
Вторая волна – это возможность использовать полученные данные для принятия управленческих решений. Мы понимаем, что данные, получаемые из всех этих программ, мы можем использовать для сквозного анализа. То есть, все это вписано в единый бизнес-процесс. Данные, получаемые у каждого бизнес-процесса, создают некую «фотографию» в конкретной точке. Выстраивая этот путь, мы можем проанализировать все данные по бизнес-процессу. Это тот огромный массив информации, который в общем и целом тяжело собрать. Поэтому, так как на каждом этапе у нас есть этот срез в виде массива данных, в дальнейшем есть возможность их анализировать. После того, как критическая масса данных накоплена наступает время для третьей волны, когда мы можем использовать машинное обучение (ML) и искусственный интеллект (AI), которые способны выявить закономерности, недоступные нам в рамках обычного анализа.
Из каких этапов состоит внедрение цифровых продуктов?
ПАВЕЛ ФЕДЯЕВ: Как уже упомянул есть три волны и три этапа. Первый – это внедрение программных продуктов из карты цифровой экосистемы СТГ, второй – объединение, консолидация и анализ получаемых данных, а третий – это обучение ИИ на основе используемого массива данных.
Здесь нет ничего нового для рынка и для специалистов. Каждый раз, переходя к тому или иному шагу, мы не изобретаем ничего нового. Собственно, это и отражено на нашем пайплайн по реализации проекта. Возможно, установка программ затянется для нас по времени, какие-то моменты мы пересмотрим, но тем не менее основной вектор в любом случае они останется таким.
Источник: https://www.tadviser.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
