В борьбу за увеличение производительности труда включились практически все предприятия страны. Не стали исключением и представители дорожной отрасли. За прошлый год специалисты ОГУП «Липецкдоравтоцентр» совместно с профильными работниками «Федерального центра компетенций в сфере производительности труда» обеспечили рост этого показателя более чем на 30%. В своей статье генеральный директор предприятия Алексей Игоревич Рубахин представляет 10-шаговый подход к выведению компании из кризиса и повышению производительности труда, который с успехом могут применить и промышленные компании. Предприятие дорожной отрасли ОГУП «Липецкдоравтоцентр» выполняет основную функцию по содержанию и ремонту автомобильных дорог региона. В своем составе имеет головное предприятие, 7 филиалов, расположенных на территории всей Липецкой области, 8 асфальтобетонных заводов, дорожно-строительную лабораторию, автотранспортный цех, обеспеченность техникой – 685 единиц, при персонале более 1000 чел. Доля рынка на территории региона в 2018 году в среднем составляла 91% по содержанию и 65% по ремонту дорог. При этом показатель рентабельности по выручке компании за 2018г. не превышал 0,001%, при референтном значении 3-3,5% по отрасли в стране на 31.12.18г. Основные конкуренты достигали в среднем показателей до 4,5%.
Такое низкое значение рентабельности по выручке ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2018г. былосвязано с рядом факторов:
- низкая производительность труда при устройстве асфальтобетонного покрытия в среднем 225-250 т/смена;
- длительные сроки исполнения контрактов;
- низкие расценки в проектно-сметной документации;
- высокий уровень запасов 450,6 млн руб., вследствие низкой оборачиваемости товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
- низкий норматив накладных расходов при высоком уровне фактических.
Анализ рисков за 2018 год показал:
- Высок риск захода сильных игроков и изменения баланса сил: у конкурентов высокая производительность, т.к. они занимаются только одним видом деятельности – ремонтом дорог. Кроме того, они собирают работников на строительный сезон 6 месяцев, при этом имея собственный постоянный штат сотрудников до 50 человек. Соответственно у них очень низкие накладные расходы и высокие показатели производительности труда по году.
- Низкие показатели рентабельности связаны с отсутствием регионального центра ценообразования. Не учитывается фактический рост стоимости ГСМ, материалов и энергоресурсов.
- Риски несоблюдения сроков доставки базовых материалов по производству асфальта.
- Низкий показатель производительности труда вследствие отсутствия системы планирования ремонтов и выстраивания логистических потоков поставки сырья, материалов на объекты.
Данные риски значительно влияют на показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, поэтому был проведен анализ лучших мировых практик и решений для их нивелирования:
- Цифровизация автомобильных дорог и планирование работ через IT-приложение (опыт Германии);
- Опыт организации дорожного хозяйство Финляндии, в части «собственника» автомобильной дороги, то есть каждая автомобильная дорога должна иметь четко определенного владельца, законодательную базу (в рамках которой осуществлялось ее строительство), четко определенный источник финансирования и подрядчика;
- Регулирование расценок в проектно-сметной документации внутренним центром ценообразования и выпуском сборника цен по основным материалам ежеквартально (опыт Российских регионов);
- Лучшие практики по производительности труда при укладке асфальтобетонной смеси – США, Германия, Китай (800-1000тн/смена), Россия (400-800тн/смена).
По итогам анализа рисков и лучших мировых практик были проанализированы корневые причины, влияющие на ключевые показатели эффективности предприятия, и определены возможности применения новых решений для увеличения показателя рентабельности и производительности труда.
Ключевой проблемой оказалась низкая производительность ремонтных работ при укладке асфальтобетонной смеси на ремонтных объектах 225-250 тн/смена, которая не позволяет достичь среднерыночных показателей производительности и рентабельности (определено с использованием диаграммы Исикавы и метода 5 «Почему?»).
Основные причины:
- не обеспечивается выпуск асфальтобетонной смеси под цикл укладки асфальта на объекте с учетом времени доставки (отсутствие логистического центра);
- не выстроены логистические потоки под перевозку асфальтобетонной смеси;
- недостаток собственных ресурсов, длительные простои техники под загрузку материалом (простои техники до 2 часов);
- отсутствие помесячного оптимального производственного плана;
- одновременный запуск 16 ремонтных объектов (средний показатель производительности 225-250т/смена);
- нехватка мощностей АБЗ под обеспечение производительности 400-500 т/смену ремонтных бригад на ремонтных объектах;
- несбалансированность персонала по подразделениям и отсутствие системы централизации основных функций (бухгалтерия, производственное планирование, система лимитирования);
- большие сроки выхода дорожно-строительной техники и комбинированных дорожных машин из ремонта, по причине выхода из строя двигателей (от 2-х до 4-х недель).
Показатели эффективности работы компании свидетельствуют о том, что система управления логистическими потоками и производством ремонтных работ была не выстроена в 2018г. должным образом.
Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности компании и сохранения доли рынка в 2019г. явились:
- централизация основных функций в головном подразделении, создание логистического центра, введение IT-системы контроля сроков ремонта техники;
- повышение производительности труда, за счет сокращения сроков ремонта, организации комплексных ремонтных бригад и выстраивания логистических потоков поставки материалов на объекты;
- снижение расходов, за счет управления системой лимитирования по основным статьям затрат – себестоимость, управленческие и прочие расходы.
Соответственно основной целью в 2019г. являлось – обеспечить рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,4% и повыситьгодовуюпроизводительность труда на 30% при ремонте автомобильных дорог.
Для достижения поставленной цели был разработан и применен системный поэтапный подход, состоящий из 10 ключевых шагов.
Ремонтный цех для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия
Склад хранения ТМЦ с организованным адресным хранением
10 ШАГОВ, КАК ВЫВЕСТИ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЗ КРИЗИСА И ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
- Анализ финансово-хозяйственной деятельности и определение референтного уровня по показателям ликвидности и рентабельности предприятия;
- Моделирование и прогнозирование финансово-экономической деятельности предприятия для определения разрыва (факт за период – референтный уровень);
- SWOT-анализ и заполнение финансово-экономической модели с выделением ключевых статей затрат: себестоимость, управленческие расходы, прочие расходы;
- По финансовой модели определяем показатели на 2019г. (дополнительно проводится прогнозирование на 3 года в рамках стратегического цикла);
- Вводим систему ключевых показателей эффективности и лимиты постатейно, поквартально/помесячно по основным статьям затрат;
- В каждой из статей затрат выделяем ТОП-5 подстатей, под которые определяем рычаги воздействия;
- Формируем кроссфункциональные команды по ключевым направлениям в соответствии с рычагами воздействия;
- Формируем программу с разработкой мероприятий быстрых и системных улучшений (проектное управление) по принципу: мероприятие – срок – ответственный – результат;
- По системным (долгосрочным) мероприятиям, требующим инвестиционных вливаний, рассчитываем период окупаемости;
- Реализация мероприятий и контроль лимитов (контроль исполнения через стандартные совещания).
В рамках реализации мероприятий были внедрены ключевые решения:
Решение 1. Выстроена система планирования ремонта и содержания автомобильных дорог:
- реализованы стратегические направления развития компании с увеличением на 20% эффективности управления затратами предприятия;
- приоритезированы объекты ремонта по срокам исполнения;
- централизованы функции управления в головном подразделении;
- планирование работ ведется с использованием интерактивной онлайн карты на базе платформы Yandex (внедрен опыт лучших практик);
- обеспечение сырьем (битум), для исключения срывов поставок разрабатывается инвестиционный проект по организации собственных битумных хранилищ;
- организован склад с адресным хранением, повысив оборачиваемость ТМЦ на 28%.
Решение 2. Увеличена производительность проводимых работ на объектах:
- организован логистический центр (отказ от сторонних перевозчиков до 20%);
- перераспределены логистические потоки (снижение ожидания загрузки асфальта автотранспортом с 2 часов до 15 мин) с выпуском асфальтобетонной смеси под цикл производства не менее 400т/смену;
- созданы 9 мобильных бригад под укладку асфальтобетонного покрытия;
- реализованы крупные проекты по организации и запуску цеха по капитальному ремонту двигателей дорожно-строительной техники и цеха для проведения ППР, ТО всего автотранспорта предприятия;
- приоритезация техники в ремонт осуществляется через IT-приложение, что увеличило скорость выхода ее на линию из ремонта с 12 до 6 ед.
Реализация решений организована по принципу проектного управления через кросс-функциональные команды, состоящие как из руководящего состава, так и из рабочего персонала, обеспечивая вовлеченность на всех уровнях. Для этого был разработан и внедрен стандарт наставничества предприятия. Укрупненный план реализации мероприятий с достигнутыми результатами представлен в таблице 1.
Также в рамках реализации проектов особое внимание было уделено переподготовке топ-менеджмента компании и рабочего персонала для формирования новой культуры производства. Применен принцип тянущей системы по проектам, параллельно с внедрением «цепочки помощи», что дало возможность значительно сократить сроки реализации проектов. Помимо выстраивания основных бизнес-процессов были реализованы 8 проектов быстрых улучшений с экономическим эффектом 11,4 млн руб.:
- Цех капитального ремонта двигателей ДСТ: ожидаемый эффект – 3 млн.руб/год;
- Цех для проведения ППР, ТО техники: ожидаемый эффект – 1,5 млн.руб/год;
- Организация шиномонтажа: ожидаемый эффект – 0,2 млн.руб/год;
- Организация склада с адресным хранением: ожидаемый эффект – 2,2 млн.руб/год;
- Модернизация погрузчика отвал-бабочка: ожидаемый эффект – 0,5 млн.руб/год;
- Оптимизация загрузки КДМ ПСС: ожидаемый эффект – 0,2 млн.руб/год;
- Изготовление бункеров под ПСС: ожидаемый эффект – 1,8 млн.руб/год;
- Снижение расходов на ГСМ: ожидаемый эффект – 2 млн.руб/год.
Одним из ключевых реализованных проектов стал проект по организации потока ремонта двигателей дорожно-строительной техники (Рис. 6). Основной проблемой являлось нахождение в ремонте 44 двигателей комбинированных дорожных машин, что требовало дополнительных затрат на привлечение наемных перевозчиков. Также срывались сроки доставки асфальта к месту проведения работ и значительно падала производительность труда на объектах. В течение трех недель был реализован проект по потоку ремонта собственными силами двигателей дорожно-строительной техники с организацией моторного цеха, что позволило в течение трех месяцев сократить на 30% количество двигателей в ремонте. Рациональная организация работ по ремонту двигателей позволила увеличить скорость выхода на линию транспорта, количество перевезенных грузов более чем на 20% и соответственно повысить производительность укладки асфальта на объектах.
По итогам реализации мероприятий компания ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2019г. достигла следующих показателей эффективности по отношению к 2018 г. (Рисунок 1 – 5), сохранив надежные позиции по содержанию и ремонту региональных автомобильных дорог:
- рост годовой производительности труда на 31,8% с 1,54 млн руб/чел до 2,03 млн руб/чел;
- рост выручки на 26% с 1,88 млрд. руб. до 2,36 млрд. руб.;
- рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,43%;
- рост чистой прибыли с 0,016 млнруб. до 10,3 млн. руб.;
- снижение запасов на 21,8% с 450,6 млн. руб. до 352,5 млн. руб.
Таблица 1. План реализации мероприятий
№ | МЕРОПРИЯТИЕ | ДОСТИГНУТЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ |
1 | SWOT-анализ по основным стратегическим направлениям деятельности компании | Определены стратегические направления развития компании (сильные и слабые стороны) |
2 | Внедрение IT-системы управления денежными потоками и прогнозирования с применением финансово-экономической модели (введение системы лимитирования) | Увеличение на 20% эффективности управления затратами предприятия |
3 | Организация логистического центра | Снижение простоев техники до 15%; отказ от сторонних перевозчиков до 20% |
4 | Приоритезация объектов ремонта по срокам исполнения и планирование работ с использованием интерактивной онлайн карты на базе платформы Yandex | Перераспределение логистических потоков (снижение ожидания загрузки автотранспорта асфальтом с 2 часов до 15 минут) с выпуском асфальтобетонной смеси под цикл производства не менее 400т/смену. Снижение простоев техники на 15% |
5 | Организация 9 комплексных ремонтных бригад | Повышение годовой производительности труда 31,8% |
6 | Приоритезация техники находящейся в ремонте (IT-приложение) | Увеличение скорости выхода техники на линию из ремонта с 12 до 6 ед. |
7 | Проект по оптимизации норм расхода ГСМ дорожно-строительной техники | Снижение расходов на ГСМ на 10% |
8 | Проект по организации цеха капитального ремонта двигателей дорожно-строительной техники | Отказ от ремонта двигателей в сторонних организациях, годовой экономический эффект более 3млн.руб/год |
9 | Проект по организации ремонтного цеха для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия | Отказ от проведения ППР, ТО в сторонних организациях, годовой экономический эффект более 1,5 млн.руб/год |
10 | Проект по организации шиномонтажа грузовой техники | Отказ от услуг сторонних организаций по шиномонтажу, возможность оказания услуг сторонним заказчикам |
11 | Проект по организации адресного хранения ТМЦ на складах | Учет запасов на складах, повышение оборачиваемости ТМЦ на 28% |
Рисунок 1. Основные показатели по годовой производительности труда
Рисунок 2. Основные показатели по выручке и чистой прибыли
Рисунок 3. Основные показатели по запасам и дебиторской задолженности
Рисунок 4. Рентабельность по выручке и себестоимости
Рисунок 5. Основной показательприроста объема выполненных работ по ремонту автомобильных дорог Национального проекта «Безопасные и качественные автомобильные дороги»
Рисунок 6. Пример результатов проекта по потоку ремонта двигателей дорожно-строительной техники
Автор: Алексей Игоревич Рубахин
Источник: http://www.up-pro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!