Секреты внедрения системы бережливого производства на Иркутском авиационном заводе

Многие предприятия, которые находились в авангарде внедрения бережливого производства в России, осваивали новые подходы и инструменты методом проб и ошибок. Нетрудно было ошибиться, пойти по неверному пути, но сегодня для тех, кто только ступает на этот путь, опыт первопроходцев может стать неоценимым. О последовательности развертывания бережливого производства на предприятии рассказывает Сергей Яманов, директор по бережливому производству Иркутского авиационного завода – филиала ПАО «Корпорация «Иркут». Внедрением бережливого производства Корпорация «Иркут» занимается с 2008 года. И сейчас с высоты собственного опыта я могу оценить проделанную работу и сделать определенные выводы – сказать, как бы сейчас действовал я, если бы находился на старте.

Картинки по запросу Иркутский авиационный завод

Когда мы начинали внедрение бережливого производства, у нас перед глазами не было примеров успешного построения этой системы российскими предприятиями. Мы побывали на нескольких зарубежных заводах – например, Airbus во Франции, Великобритании, Германии и, конечно, были поражены: чистота, красота, все работают неспешно и при этом выпускают в разы больше самолетов, чем мы. В России же искать этот опыт было негде.

Сегодня такие предприятия уже есть – в этом преимущество тех, кто начинает запуск бережливого производства сейчас, и этим преимуществом нужно пользоваться. Если бы я был генеральным директором и пришел к решению, что мне нужно внедрение БП, начал бы я с того, что взял собой претендента на должность своего заместителя по развитию Производственной системы и отправился на «продвинутое» в Бережливом производстве российское предприятие, желательно близкое по специфике. Чем это было бы полезно? Во-первых, увидеть «живьем», что бережливое производство может успешно работать в России, а не во Франции или Японии, очень полезно для скептиков. Мы в свое время часто возили сотрудников и в Германию, и в Японию, и во Францию, а они только говорили: «Ну это же Япония, что вы хотите! В России это реализовать невозможно». Поэтому российский опыт будет для наших людей гораздо более убедительным. Во-вторых, это возможность пройтись по цехам, собственными глазами увидеть, что можно работать иначе, что есть альтернатива цехам, где темно, грязно, повсюду разлетается стружка, а ноги разъезжаются на залитом маслом полу. Да, сегодня совсем другие цеха, другое оборудование, но нужно понимать, что «лечит» не оборудование. Модернизация сама по себе всего не решает, ситуацию меняет отношение и производственная культура. Как говорил профессор Преображенский: «Разруха не в клозетах, а в головах».

Какую пользу дают такие визиты? Сегодня, посетив предприятие с большей или меньшей степенью внедрения БП, можно не только полюбоваться тем, как у них это организовано, но и позаимствовать определенные наработки. У предприятий, которые серьезно занимаются Бережливым производством, уже имеется нормативная документация по 5S, ОЕЕ, ТРМ, кайдзен, стандартизации, визуализации, мотивации, по оргоснастке – бесценная кладезь знаний. За прошедшие годы нам довелось работать со многими консультантами, преподавателями, но такой практической информации никто из них не дал, только общие знания – конкретных инструкций взять было просто негде. Почерпнуть эти знания можно только на предприятиях-практиках. Это значительно упрощает дело. Не нужно самостоятельно искать ответы на организационные вопросы, например, как делать разметку, какого цвета должны быть линии, какой ширины и так далее. Этот опыт можно позаимствовать и реализовать изменения гораздо быстрее и с меньшим количеством ошибок.

Сборка новых самолетов на Иркутском авиационном заводе

Сборка новых самолетов на Иркутском авиационном заводе (www.irkut.com)

Будучи генеральным директором я бы поехал на предприятие, оценил, как у них внедряется бережливое производство, по возможности позаимствовал их наработки и, если окончательно убедился, что готов встать на путь этих изменений, то вместе с моим заместителем приступил бы к решению вопроса, как система будет организована. Вот для чего на таких визитах должен обязательно присутствовать заместитель, ответственный за БП и ПС: он должен быть непосредственно вовлечен в абсолютно все процессы, понимать, за что он будет отвечать, какими будут его полномочия и так далее.

Следующий шаг для реализации бережливого производства на своем предприятии – выбор правильных людей. Это заместитель, несколько энтузиастов, несколько сотрудников с большим опытом работы на производстве – «аборигенов», тех, кто знает предприятие, знакомы с руководителями. Люди должны быть узнаваемы и пользоваться авторитетом у рабочих, поскольку дальнейшее решение проблем на своем уровне и продвижение системы будет происходить только путем личных контактов. Никакие приказы, указы и санкции не заставят «функционалов» включаться в процесс.

После выбора нужных людей наступает этап выбора пилотного проекта. Все предприятие сразу охватить невозможно. Мы выбрали самый критичный для завода цех – механический, критичной номенклатуры по обработке титановых сплавов и труднообрабатываемых стальных. Он был крайне важен и нужен для завода, потому что из-за него задерживалась сборка самолета. Чем хороши такие цеха, как механический? Это не конвейер, не поточная линия, это 20-30 станков, работающих автономно. Для старта желательно взять именно такой цех – относительно простое производство, не со сплошным потоком, чтобы не погружаться сразу в дебри составления карт потока создания ценности и чтобы эта громада инструментов не пугала и не отталкивала новичков. Однако при этом выбранный участок должен быть важным для производства, быть на виду, чтобы все сразу заметили перемены. Также крайне важно, чтобы руководитель выбранного цеха или подразделения был лоялен к вам и заинтересован в переменах.

Итак, мы набрали людей, определили пилотный участок – что делать дальше? Дальше мы определяем цель. В постановке цели нужно быть осторожным. Цель на данном этапе должна заключаться не в удешевлении продукции или снижении цены и, конечно, не в сокращении персонала. Наша задача была – вытащить план, произвести на том же оборудовании больше деталей не за счет повышения нагрузки на персонал, а за счет роста эффективности, устранения явных потерь, таких как долгие поиски инструмента, ожидание поставки материалов и так далее. От таких примитивных потерь можно легко и быстро избавиться, и это дает реальный видимый всем участникам результат.

Самолеты СУ-30СМ и Як-130 в ангаре летно-испытательного подразделения Иркутского авиационного завода

Самолеты СУ-30СМ и Як-130 в ангаре летно-испытательного подразделения Иркутского авиационного завода (www.irkut.com)

После определения целей необходимо обучить этот выбранный нами маленький коллектив базовым инструментам и технологиям. Здесь лучше обратиться к внешней компании с опытом организации обучения. Имея цели, пилотный участок и представление об инструментах бережливого производства, мы уже можем составить план работ на выбранном участке. Из плана должен родиться и бюджет – это тот фактор, о котором часто забывают, но он имеет важнейшее значение для успеха. Без бюджета внедрение не стоит и начинать. Даже самые простые задачи – распечатать памятки с информацией, создать стандарты рабочего места, сделать доску визуализации, провести разметку в цехах – требуют пусть небольших, но все-таки денег. Так что бюджет должен быть предусмотрен заранее.

При составлении плана не нужно определять в качестве целей сиюминутный финансовый эффект или сокращение трудоемкости. Первые изменения можно проводить под лозунгом борьбы за культуру производства, безопасность труда, устранение видимых потерь. Это то, что не бьет по рабочим, а помогает вовлечь их в процесс улучшений. Важно донести до каждого рабочего у станка мысль, что его труд бесценен, что он не должен терять время на поиск инструмента или материала – ему все подготовят, принесут, помогут организовать рабочее место. Одна из самых серьезных потерь, которые несет предприятие, – это потери из-за простоев оборудования. Недопустимо, чтобы станок стоимостью несколько миллионов евро простаивал из-за того, что не организованы маршруты поставки заготовок. Рабочие у станка не должны терять из-за этого время, они должны заниматься только своим делом, которому они обучены, – в этом их главная ценность для производственного процесса. И простой рабочего и станка – просто преступление.

Для успешного вовлечения сотрудников и тиражирования опыта, важно, чтобы первый проект внедрения дал относительно быстрый результат. Мы начинали работу в цехах с внедрения 5S – при слаженной работе команды, лояльном отношении руководителя подразделения, при помощи и поддержке генерального директора – и через год получили совершенно другой мир.

Весной 2016-го «Сколково» организовало визит представителей ракетной отрасли (и военной, и гражданской) на наше предприятие, и, когда я сопровождал экскурсии, то невольно услышал, как один из гостей высказался, что мы «жируем», у нас новейшее оборудование, так что неудивительно, что работа отлажена. Меня это немного задело, и к презентации я подготовил слайды, наглядно демонстрирующие положение дел на производстве до внедрения 5S, но с тем же дорогим оборудованием: станок за миллион евро, а рядом жуткий беспорядок, не поймешь где заготовки, где детали, повсюду стружка, потеки СОЖ; на складах та же ситуация – невозможно найти материалы; в бюро технического контроля – навалом папки. Все это уже в прошлом, но эти фотографии помогли наглядно проиллюстрировать: техперевооружение важно, но оно не решает всех проблем. Вы закупите дорогое оборудование, но если процессы не организованы, оно будет простаивать так же, как и старое.

5S мы реализуем руками рабочих при помощи Lean-специалистов. Рабочие сами определяют архитектуру своего рабочего места, высказывают пожелания, мы даем материалы, предлагаем интересные идеи, как хранить инструменты, как хранить заготовки, а они выбирают лучшее применительно к своему месту. Затем мы приглашаем внешнего разработчика оргоснастки, который изготовляет все начисто под наши требования, с дизайном, обеспечивающим безопасность, эффективное хранение и прочее. У нас сколько станков – почти столько же стандартов рабочих мест.

Ведь в любой технологии – будь то трактор или самолет – прописана только сборка самого изделия, но не то, как должно быть организовано рабочее место. Каждый хранит инструменты, как хочет, и это влияет на эффективность. И вот силами самих рабочих мы закрываем этот пробел, давая им возможность самостоятельно формировать свои рабочие места – удобные и безопасные. Параллельно с этой работой можно начать внедрять кайдзен. Когда вы привлекаете рабочих к организации рабочих мест, они вносят свои предложения, а вы понемногу начинаете внедрять и мотивировать людей. Это очень действенный подход: работник подал идею, как ему улучшить собственное рабочее место, ему дали инструмент, дали материал, и еще и выплатили премию за идею и реализацию.

Одновременно с внедрением инструментов необходимо разрабатывать стандарты – стандарты уборки, стандарты обслуживания оборудования, стандарты разметки рабочих зон и так далее. Мало прибраться на рабочем месте, мало организовать хранение и поставки – важно зафиксировать результат. Стандарты должны поддерживаться.

И вот благодаря проведенной работе рождается пилотный участок – первый видимый результат должен быть получен уже через 2-3 месяца, с обучением – через 4. На него необходимо положить все силы и часть средств, ведь именно он послужит делу дальнейшего вовлечения сотрудников и тиражирования опыта. Когда мы реализовали пилотный проект, то обратили внимание, что на пилотный участок начал ходить персонал соседних цехов и интересоваться: почему у нас такого нет? почему с нами так не работаете? Благодаря такому подходу люди сами начинают проявлять интерес. Часто говорят, что люди инертны, но я бы сказал, что самая инертная прослойка – административная. Производственные рабочие вовлекаются гораздо быстрее функциональных руководителей.

По итогам пилотного проекта принимается решение: будет технология или инструмент применяться дальше или нет. Через год мы увидели, что цех выполнил такой объем работ, какой не выполнял никогда: станков не добавилось, рабочих не добавилось, рабочее время не увеличилось, но результат был поразительным. В процессе работы мы параллельно проводили мониторинг эффективности работы оборудования, и оказалось, что некоторое оборудование работало только порядка 40% календарного времени. Это, конечно, недопустимо. Ситуация была исправлена, и цех не только перевыполнил план, но и остался в передовиках производства и стал тем звеном, вокруг которого началось зарождение этого движения за бережливость.

После проведения всей этой работы наступает этап создания структуры Lean. Нужны освобожденные сотрудники, которые смогут полностью посвятить себя продвижению бережливого производства. При этом в их числе обязательно должны быть опытные сотрудники тех производств, где ведется внедрение. Структуру не нужно раздувать на весь завод, начать стоит с нескольких человек, а дальше обучать и привлекать новых людей по мере продвижения проектов. К примеру, у нас численность персонала 14 тысяч, в Lean-офисе 14 человек и примерно 15 человек задействовано по разным производствам. Если в производство этих агентов перемен не заслать, а работать только с выделенными сотрудниками, которых никто не знает, а они не знают ни производства, ни оборудования, – результата не будет, им не будут доверять. А так Lean-офис изучает методологию, осваивает новые инструменты, готовит нормативные и отчетные документы, а агенты на производстве продвигают их среди работников. Только такой симбиоз дает практический эффект.

После создания структуры по мере продвижения Lean и освоения новых инструментов, формируются дальнейшие планы, программа развертывания бережливого производства.

Где при таком алгоритме развертывания бережливого производства могут возникать проблемы? Мы столкнулись с довольно типичной позицией: со стороны руководителей «учили – знаем» (хотя на практике никто ничего подобного не делал), со стороны рабочих «не мешайте работать». Такая ситуация встречается очень часто, к скепсису нужно быть готовым. И не стоит питать иллюзий и ждать поддержки от функциональных руководителей. Именно они всегда самые занятые, загруженные и знающие. Как только начинаешь вторгаться «на их территорию», возникает сопротивление: что вы тут рассказываете, еще учить будете! Это нормальная реакция, бояться ее не нужно. В ее преодолении главенствующая роль принадлежит руководителю: не будет его воли, желания, помощи – не стоит и затевать внедрение. Вторая по значимости роль – компетентных и узнаваемых на заводе агентов перемен. Это те, кто знают производство, станки, людей. Им никто не скажет: «Куда ты лезешь? Ты же ничего не понимаешь».

Без постоянного контроля при внедрении бережливого производства тоже никуда. Учет и контроль, как говорил Владимир Ильич. У нас, например, служба бережливого производства еженедельно направляет отчеты о продвижении Lean генеральному директору и директорам по направлениям. Ежемесячно проводится координационный совет, на который собирается двести с лишним руководителей. Составляются ежеквартальные, ежегодные отчеты.

Каждый год проводится конкурс по Lean. Он служит цели постоянного вовлечения и дополнительной мотивации сотрудников. Кроме того, действует система мотивации за подачу предложения (кайдзен или рацпредложения): 300 рублей за саму идею, а вознаграждение за реализацию зависит от полученного эффекта. Предложения можно подавать как в бумажном, так и электронном виде – действует автоматизированная система. При этом нельзя забывать, что людьми управляют не только и не столько деньги. Опросы показывают, что больше всего в работе люди ценят условия труда, комфорт на рабочем месте. Мы поддерживаем своих сотрудников, печатаем материалы о передовиках в газетах, проводим конкурсы, вручаем призы.

Бережливое производство должно стать неотъемлемой частью производственной культуры. Раньше на территории завода можно было увидеть где-то окурок, где-то пачку сигарет, где-то строительный мусор, и все воспринимали это как должное. Сегодня даже если появляется какая-то запыленность или грязь, – тут же все вымывается и вычищается. Сама среда действует на людей: изменился облик предприятия – и человек с удовольствием идет на работу.

Есть такое выражение: нужно добиться того, чтобы изменения стали необратимыми. Может, я пессимист, но я считаю, любые изменения обратимы. Именно поэтому их нужно постоянно поддерживать. Согласно статистике текучесть персонала в авиапромышленности составляет 10% в год. Мы добились рекордных 4,5%, хотя раньше, в начале 2000-х, и у нас этот показатель был выше 10%. Что такое 10%? Для нашего завода 1400 человек в год, и все они были обучены, подготовлены, взращены на нашем предприятии. Нужно постоянно помнить, что, условно говоря, через 10 лет состав любого предприятия может обновиться полностью. О какой необратимости изменений можно говорить? Крайне важно обеспечить преемственность системы, и залог этого – обучение. Все новые сотрудники нашей компании проходят первичное обучение, затем на своем участке вовлекаются в дальнейшие проекты. Более того, мы уже наладили сотрудничество с политехническим университетом, авиационным техникумом и даем там основы бережливого производства.

Только так можно обеспечить устойчивость любой системы, и бережливого производства в том числе, – непрерывным развитием. Роль личности здесь огромна. Пока генеральный директор крепко «держит вожжи», отката к прежнему состоянию не будет. Но есть примеры: сменился человек, контроль исчез – и прогресс остановился. Так что, только постоянная работа, пока это не станет нормой и внутренней потребностью для людей. Малейшая остановка – первый шаг к деградации.

Биографическая справка

Сергей Михайлович Яманов – директор по бережливому производству Иркутского авиационного завода – филиала ПАО «Корпорация «Иркут». Родился 26 сентября 1955 года в Иркутске. Вся трудовая деятельность Сергея Михайловича связана с авиастроением. В 1974 году, еще будучи студентом Иркутского авиационного техникума, был принят на ИАЗ учеником слесаря-сборщика. К окончанию учебного заведения в 1975 году работал инженером-технологом. В этом же году был призван в армию и по завершении службы в 1978 году вернулся на родное предприятие.

В 1984 году без отрыва от производства окончил Иркутский политехнический институт по специальности «Технология машиностроения, металлорежущие станки и инструменты».

С 1978 года по 1995 год работал в должности инженера-конструктора ИАЗ. В 1995 году был назначен заместителем главного технолога – начальника отдела 18, где проработал до 2004 года, после чего получил должность заместителя директора по вспомогательному производству международной кооперации. В 2005 году перешел на должность заместителя директора по техническим вопросам международной кооперации, в 2006 – заместителя директора по международной кооперации по управлению проектами, в 2007 – заместителя директора по международной кооперации по управлению поставками. С 2008 года по настоящее время занимает должность директора по бережливому производству.

При участии и непосредственном руководстве Сергея Михайловича на Иркутском авиационном заводе уже более 10 лет успешно внедряются принципы бережливого производства (Lean-технологии). В проекты, использующие Lean-технологии, вовлечено более 30% персонала завода, обучено инструментам бережливого производства свыше 3,5 тыс. человек.

Имеет звание «Почетный авиастроитель» (2004 г.) и «Заслуженный машиностроитель Российской Федерации» (2013 г.), награжден Почетной грамотой мэра г. Иркутска (2010 г.), получил Памятный знак «За верность авиации» и Медаль «За доблестный труд» (2012 г.). Вошел в рейтинг «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров» (2013 г.), проводимый Деловым порталом «Управление производством».

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!