Школа управления проектами Росатома – как это устроено

Картинки по запросу росатомПроектная деятельность в отрасли очень быстро набирает обороты. В 2017 году госкорпорация вела около 600 проектов различного объема и сложности. Чтобы эффективно управлять сроками и стоимостью их реализации, нужен единый подход к оценке и развитию компетенций сотрудников, занятых в проектной деятельности. Внутри Корпоративной Академии Росатома в 2017 году была создана Школа управления проектами (ШУП). Конечно, и раньше в отрасли разрабатывались различные программы по специальным дисциплинам (управление сроками и планирование, финансовый анализ) или управлению проектами в определенной сфере/тематике (проектный подход для ИТ-проектов, запуск проектов нового бизнеса).

Картинки по запросу росатом

Однако все эти программы частично дублировали друг друга, и вместе с тем оставались области знаний, не раскрытые в учебных курсах.

«В этих условиях надо было разработать единую систему оценки и обучения в инвестиционно-проектной деятельности госкорпорации для проектов разной тематической направленности и разного масштаба, вовлекая всю команду управления проектом — руководителей проектов (РП) и функциональных специалистов», — говорит заказчик проекта, директор по экономике и финансам ГК «Росатом» Екатерина Ляхова.

Как это работает

Прежде чем приступить к созданию ШУП, команда проекта сформировала матрицу компетенций. Это стандартный инструмент для современного hr. Такая матрица описывает основные знания, навыки и умения специалистов.

При формировании матрицы компетенций для ШУП надо было прежде всего определить профиль руководителя проекта. Какими знаниями он должен обладать? Как связать компетенции руководителя с уровнем сложности проекта, его тематикой и особенностями реализации? Команда проекта проанализировала российскую и международную практику. В итоге были определены целевая аудитория и направления обучения.

«У нас не было сомнений в том, что в основе матрицы компетенций должен лежать универсальный набор метрик, понятный и принятый не только в госкорпорации, но и за ее пределами», — рассказывает руководитель проекта, директор департамента управления инвестиционной деятельностью Наталья Хлебникова. Был проведен анализ целого ряда стандартов, российских и международных.

В России, например, это ГОСТ 21 500, НТК 3.0 (Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB3.0 от IPM. Команда проекта изучила также международный стандарт PMCDF (Project Management Competency Development Framework), разработанный в Институте управления проектами PMI; стандарт ICB (International Competence Baseline); стандарт 3.0 от Международной ассоциации управления проектами IPMA (зарегистрирована в Швейцарии); австралийский AIPM (Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project); британский APM; международный стандарт GAAPS (Global Alliance for Project Performance Standards) Международного объединения по разработке стандартов управления проектами.

«При создании матрицы компетенции мы учитывали все: и технические навыки, и личностные характеристики, и навыки пользования программным обеспечением в области проектного управления», — добавляет Н. Хлебникова.

Далее на основании матриц компетенций была разработана система оценки. Тут подход различается по уровням. Для участников проектных команд и руководителей проектов уровня 3 предполагается 1,5-часовое тестирование; для руководителей проекта уровня 2 — тестирование и решение кейсов, их последующее обсуждение с асессором.

Кейсы описывают реальные проекты как внутри отрасли, так и за ее пределами. Каждый кейс содержит как минимум одну, а иногда и несколько проблем в области проектного управления. Участникам предлагается ответить на вопросы и предложить решения. Оценку они проходят при вступлении в программу — для формирования индивидуальных карты компетенций и плана развития. Такой план — это, по сути, набор действий (прослушивание обучающих курсов, лекций, изучение бизнес-литературы), необходимых для приобретения недостающих навыков. После обучения в ШУП все участники проходят итоговое тестирование.

Обучение в школе построено по модульному принципу: программа формируется индивидуально для каждого участника в зависимости от его роли в проектах и уровня знаний. «Определяя формат обучения, мы думали о его доступности, охвате с точки зрения широкой географии предприятий отрасли, а также экономической целесообразности и затратах, которые предприятия понесут. Руководствуясь этими принципами, мы сделали основную часть обучения дистанционной. Это позволяет учащимся гибко планировать график прохождения курсов и экономить на транспортных расходах», — отмечает Н. Хлебникова.

Для дистанционного обучения создан портал ШУП — единая платформа, где у каждого сотрудника есть полный доступ к матрице компетенций и модели профессионального роста; там хранятся его оценки, профиль компетенций, индивидуальный план развития, размещены курсы, полезные ссылки, нормативная регламентирующая документация, бизнес-литература и т. д.

Проекты Росатома

Школа управления проектами

Взаимодействие с экспертным сообществом

«ШУП — открытая система. Для нас принципиально важно привлекать внешних экспертов из бизнеса и научной среды для чтения лекций, проведения мастер-классов, сессий по обмену опытом — такие мероприятия позволят нашим сотрудникам взглянуть шире на свою профессиональную деятельность, вступить в профессиональное сообщество, а также перенять опыт коллег и использовать его в работе», — отмечает Н. Хлебникова.

Сотрудничество с внешними экспертами организовано, в числе прочего, через президиум Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам. Внедрение проектного управления во все сферы экономики страны — один из приоритетов госполитики России. При президиуме создана подгруппа по развитию компетенций участников проектной деятельности, куда входит и руководитель проекта ШУП Н. Хлебникова. Среди участников этой подгруппы — представители Агентства стратегических инициатив, Московской школы управления «Сколково», НИУ ВШЭ, РАНХиГСа, Сбербанка, ЦОРПУ, СОВНЕТа. Совместная работа позволяет им синхронизировать свои инициативы, учитывать опыт различных организаций.

Матрица компетенций

Инструмент оценки основных знаний, навыков и умений специалистов. В таблице фиксируются названия компетенций и эталонные оценки уровня их развития для определенных должностных групп. «Эталоны» создаются экспертами внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенции необходим для «идеального сотрудника» каждой из должностных групп. Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Выученные уроки

На первой стадии разработки ШУП были серьезно проанализированы системы оценки и обучения, принятые как в отрасли, так и за ее пределами. Команда проекта решила создать собственное решение, а не приобретать уже имеющиеся на рынке. И объясняет это рядом причин.

В готовых решениях матрицы компетенций не привязаны к нормативным базам организаций, порой они перегружены компетенциями (7–10 компетенций — наиболее комфортный размер матрицы). Системы оценки в этих решениях не прошли тестирования и обкатки в референтных группах; системы обучения построены исключительно на лучших внешних практиках.

«Однако мы столкнулись с собственными сложностями при создании ШУП. Самым трудоемким этапом стало внутреннее тестирование элементов системы. Мы не ожидали, что пилотирование и отработка комментариев, полученных в его ходе, займут больше двух месяцев из-за необходимости параллельно менять контент и дорабатывать ИТ-решение», — говорит Н. Хлебникова. Возникли трудности и при учете замечаний — из-за дистанционного формата оценки и обучения: при внесении изменений требовалась актуализация курса на портале.

Команде проекта стало ясно, что обкатывать новые процессы важно заранее, с участием руководителей проектов, подключая их уже на первой стадии разработки материалов. Важно проверять качество и готовность учебных материалов и системы оценки отдельно, до внесения в ИТ-среду. Кроме того, нужно закладывать больше времени на доработку материалов после внутреннего тестирования.

Сегодня в ШУП приступили к обучению более 250 человек: 149 в 2017 году и 118 — в 2018 году. «Впереди еще много задач. Мы планируем создать еще порядка 10 очных программ обучения: деловых игр и практикумов по формированию графиков проектов, составлению финансово-экономических моделей, управлению по принципам agile. Будем разрабатывать отдельные мероприятия для наиболее подготовленных и опытных руководителей проектов», — говорит заказчик проекта Е. Ляхова.

Принципы ШУП

  • Обучение интегрировано в существующие и создаваемые отраслевые системы оценки и сертификации в проектной деятельности, в системы продвижения персонала и мотивации.
  • Обучение распространено на все области проектного управления.
  • Поддерживаются единые корпоративные стандарты в управлении проектами на основе единой карты компетенций проектной деятельности.
  • Обучающие программы адресованы конкретным группам сотрудников, решающих определенные задачи в рамках проектной деятельности отрасли.
  • Модульность программы обучения по видам компетенций и глубине передачи знаний позволяет формировать уникальные программы обучения и оперативно вносить локальные изменения.
  • Проводятся периодическая оценка и подтверждение уровня компетенции, поддержка отраслевой сертификации.
  • Используется опыт международной практики оценки и обучения в проектной деятельности.
  • Работают стратегические программы сотрудничества с вузами и бизнес-школами, привлекаются российские и иностранные эксперты.
  • Акцент на ИТ-технологии, доступные на рабочем месте, как инструмент обучения и оценки.
  • По результатам обучения формируются и анализируются рейтинги руководителей проектов, выдаются рекомендации по назначению в проекты.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!