Повышение производительности как часть производственной культуры: интервью профессионала

Картинки по запросу Ð¿Ñ€Ð¾Ð¸Ð·Ð²Ð¾Ð´ÑÑ‚Ð²Ð¾В последние годы на государственном уровне был предпринят ряд мер для развития промышленности. Вступил в силу закон о промышленной политике, созданы и активно включились в работу институты развития, в числе которых – Фонд развития промышленности (ФРП), Агентство по технологическому развитию (АТР) и другие. И тем не менее, было принято решение о разработке и запуске Приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Чем было вызвано такое решение? С этого вопроса мы начали беседу с помощником Министра экономического развития РФ Юлией Урожаевой. – Расширение поддержки, создание институтов развития – важные меры для развития промышленности. И это, безусловно, оказало определенный эффект на увеличение производительности в некоторых отраслях.

Похожее изображение

Однако Россия по-прежнему значительно отстает по этому показателю от стран-лидеров: производительность у нас ниже среднеевропейских показателей примерно на 40%, а среднеамериканских – в 2 – 2,5 раза. При таком разрыве предприятиям очень трудно вести конкурентную борьбу даже на внутренних рынках, не говоря уже о внешних. Именно поэтому было принято решение о запуске Приоритетной программы по повышению производительности, в рамках которой планируется комплексно решать накопившиеся проблемы, в том числе проводя системную работу на микроуровне.

– Что определяет производительность на микроуровне? Какие самые важные факторы можно выделить?

– Один из ключевых факторов – невысокая эффективность в организации труда, управлении производственными процессами на предприятиях, незначительное развитие производственных систем.

Причины этих проблем известны. В 1990-ые годы были утрачены многие компетенции, в том числе в сфере управления производственными процессами. Если к началу 1990-ых годов на подавляющем большинстве отечественных предприятий действовали лаборатории НОТ и другие прикладные институты, обеспечивающие быстрые улучшения, то уже спустя несколько лет их практически не стало. Тогда же промышленность утратила и преимущество, обеспечиваемое масштабами производства. В наибольшей степени пострадала наша обрабатывающая промышленность – производственные цепочки в первые постсоветские годы были разорваны, многие звенья утеряны.

И поэтому одной из первоочередных задач в рамках Приоритетной программы мы ставим возрождение управленческой культуры на предприятиях, возвращение и дальнейшее развитие компетенций производительности, вооружение самыми современными управленческими инструментами.

– Но ведь такие задачи сейчас ставят перед собой и сами предприятия и даже крупные холдинги и корпорации, если они всерьез нацелены на развитие. Они стремятся внедрить у себя – самостоятельно либо с помощью компаний инженерного консалтинга – ERP-системы, использовать инструменты Lean production и т.д. Не проще ли было ограничиться поощрением этих их инициатив, например, соответствующими субсидиями на эти цели или специальными кредитными продуктами?

– Действительно, ряд крупных компаний очень успешно занимается подобными программами. Многочисленные примеры показывают, как за счет сокращения времени протекания процессов, лишних операций производительность в компаниях удваивается за несколько лет; значительных эффектов можно достигнуть и в офисных процессах, например, за счет объединения и стандартизации бэк-офисных функций (кадровой службы, бухгалтерии) можно увеличить их производительность на 30-40%.

Однако для средних компаний – основных участников нашей программы – такие примеры скорее редкость. Это связано с нехваткой знаний, с недостатком ресурсов на использование услуг экспертов, сложностями с развитием внутренних компетенций. При этом успешно внедрить меры по повышению производительности крайне сложно без поддержки профессионалов, у которых есть достаточный опыт реализации подобных программ. Это как в спорте: сложно (почти невозможно) научиться кататься на лыжах, оттачивая движения только на тренажере в спортзале. Аналогичная ситуация с освоением программ по повышению производительности: можно прочесть множество книг, принять участие в тренингах, но если не имеешь практического опыта, то вероятность успеха снижается. Поэтому в рамках Приоритетной программы специалисты предприятий-участников получат поддержку лучших специалистов. Нашим партнером выступает ГК Росатом, где создана и действует одна из лучших производственных систем в России. Эксперты Росатома будут работать с предприятиями, чтобы на конкретных примерах показать трансформацию от текущего состояния к целевому, в котором производительность значительно выше.

Образцовые предприятия первыми пройдут весь путь улучшений, а затем станут своего рода обучающей площадкой для других участников. Их опыт будет подробно изучаться, а лучшие практики по организации производственных процессов и труда – широко тиражироваться. Если вернуться к спортивной аналогии, то это – те самые первые лыжники, обвешанные датчиками для контроля всех параметров, которым предстоит преодолеть контрольную дистанцию, и на технику и результаты которых потом будут равняться все остальные участники программы, и не только они. А тренировать их будут профессионалы, которые уже воспитали плеяду олимпийских чемпионов.

В целом, важнейший элемент программы – обучение, прежде всего методам бережливого производства, управленческим технологиям, системе менеджмента изменений. Обучение охватит все уровни – от рядовых работников до управленцев среднего звена и топ-менеджмента компаний. Культура производительности должна пронизывать всю организацию.

– Пожалуйста, расскажите подробнее о дорожной карте Приоритетной программы. По какому принципу отбирались пилотные регионы и компании, и в том числе – будущие образцовые предприятия?

– Сначала были отобраны регионы, предприятия которых будут участвовать в программе. Поступило свыше 30 заявок от регионов. Претенденты прошли жесткий отбор: рассматривался потенциал повышения производительности, заинтересованность и вовлеченность управленческой инфраструктуры, готовность с точки зрения кадров, занятых в промышленности, и т.д. В 2017 году участниками программы стали шесть регионов. В их числе – Татарстан, один из лидеров по производительности. Именно там была запущена профильная региональная программа. Он будет выступать в специальном статусе региона-ментора, помогать другим субъектам запускать такие программы. В первую пилотную группу также вошли республика Башкортостан, Самарская, Тюменская и Тульская области, Пермский край. В 2018 году к ним присоединятся еще десять регионов.

Следующий шаг – рассмотрение заявок на участие в программе от предприятий, расположенных в отобранных регионах. Для них также заложено несколько входных условий. Во-первых, это ограничение по выручке – программа ориентирована не на промышленных гигантов, а на средние и среднекрупные компании с объемом выручки до 30 млрд. рублей. Во-вторых, сфера деятельности – на начальном этапе это предприятия обрабатывающей промышленности. Планируется, что в последующем в программу войдут предприятия из сферы строительства, где производительность во всем мире не росла в последние десятилетия, а также сельского хозяйства, где у России значительное отставание по этому показателю.

Сегодня на предприятиях в тех регионах, которые первыми вошли в программу, эксперты Росатома уже провели аудит их производственных процессов, выбрали участки для работы.

 – Что показывают результаты аудита и посещений предприятий?

– Первые результаты аудита во многом подтвердили итоги сделанного ранее силами Минэкономразвития анализа ситуации, в ходе которого мы сравнивали показатели компаний со средними по отрасли и по ОЭСР. В частности, подтверждается вывод о том, что один из основных резервов наших предприятий в плане повышения производительности – это сокращение потерь, достигающих в ряде случаев 60 – 70%. Мы видим огромный потенциал для улучшений также в реорганизации потока и более эффективного использования человеческих ресурсов.

При этом ситуация выглядит достаточно оптимистичной: заложенные в программе целевые показатели – 5-процентный рост производительности в первый год и 10-процентный во второй, скорее всего, окажутся минимумом того, что смогут достичь участники программы.

– Использование каких инструментов станет основой улучшений?

– Прежде всего – универсальные базовые инструменты известных методик. Это применяемые повсеместно в Японии lean, кайдзен, «20 ключей» или адаптированная в Германии система «Бережливое производство». Все они очень актуальны и для наших площадок. Так, например, практически на любом российском предприятии, независимо от того конвейерное там производство или же штучное, при анализе процессов можно обнаружить, что из 100 процентов затраченного времени от 40 до 60 – это потери: ожидание, переналадка и другие. Или взять систему 5С, основная функция которой – наведение порядка: она также одинаково применима и к конвейеру, и к кастомизированному производству.

Еще один базовый инструмент – карта рабочего времени. Даже один только анализ передвижений сотрудников может показать резервы экономии их времени. Например, такой анализ показал, что медсестра в английской больнице за смену проходит пять километров, а ее коллега в российской больнице – все двадцать. Вот такая разница в логистике внутри контура медучреждения. А если говорить об огромных цехах наших старых предприятий, где не отлажена внутрицеховая логистика, то там рабочие, наверняка, ежедневно теряют много времени.

С помощью этих инструментов наши предприятия смогут решить свои базовые задачи в сфере производительности.

– Как будет осуществляться контроль за изменениями в пилотных компаниях?

– Отобранные компании должны добиться как минимум 30-процентного повышения производительности; в целом программа рассчитана на восемь лет. Мы подробно анализируем ситуацию с каждым предприятием: на основе полученных результатов делаются выводы о целесообразности продолжения участия в программе. Предприятия, участвующие в программе, получают уникальную возможность – работать и учиться у лучших экспертов в стране, а в перспективе и в мире.

Поэтому участвовать должны только те предприятия, которые действительно хотят изменить ситуацию и готовы к серьезной и долгой работе, обучению и выстраиванию мотивации коллег. При этом самое важное – не разовое достижение повышения производительности, а стабильное удержание высокого уровня. Ведь если люди не чувствуют эффекта увеличения производительности в своей ежедневной работе, они не будут этим заниматься. Поэтому мы делаем акцент на мотивации и вовлечении всех сотрудников.

– Как вы будете отслеживать изменения производительности?

Если не можешь измерить, то не можешь этим управлять. О том, чтобы точно измерять производительность, мы тоже позаботились: Минэкономразвития при участии экспертов ВШЭ, Росстата и других институтов разрабатывает методологию оценки производительности.

Мы будем ее измерять несколькими способами. Более простой и традиционный, которым пользуется и ОЭСР, – на основе показателя выручки на каждого занятого. Кроме того, можно ее измерять, исходя из полученной добавленной стоимости на занятого, то есть через прибыль. Но в таком подходе есть некоторые ограничения. Также мы ставим задачу минимизации нагрузки на предприятие по статотчетности – поэтому все данные будут собираться из уже существующих форм отчетности.

– Возможно, было бы целесообразно попытаться выстроить из участников этого пилотного этапа единые технологические цепочки – с носителями ключевых компетенций и пулом их аутсорсеров, снабжающих их компонентами?

– Это стало бы попыткой сразу сделать второй шаг вместо первого, решающего самые актуальные для участников программы задачи. К таковым относится освоение более качественного анализа рынков и инструментов продаж. Высокая производительность означает готовность поставлять продукцию точно и вовремя, показывать отличное качество – уже это обычно становится значительным конкурентным преимуществом. Если к этому добавить грамотную ценовую политику, то предприятие сможет рассматривать развитие не только на существующих рынках, но и выход на новые.

Не секрет, что продажи и маркетинг не были сильной стороной менеджмента в СССР. Этих компетенций и сейчас не хватает – по продажам, созданию сети, работе с дистрибьюторами, оценке сегментов рынков, по поиску и использованию возможностей увеличения продаж за счет роста объемов, выручки и за счет ценовой политики.

Отдельная задача – научить компании выходить со своей продукцией на экспорт. Большинство наших средних предприятий не могут самостоятельно ее решить, поэтому на первом этапе мы ставим задачу выработать практическое понимание того, что производительность – это инструмент повышения добавленной стоимости продукции и, соответственно, выручки компании. А кооперация, выстраивание цепочек добавленной стоимости – это возможные шаги на следующих этапах.

– В рамках Приоритетной программы также предлагается создать центр компетенций в сфере производительности труда. Как будет работать центр?

– Задача Федерального центра компетенций – помогать разрабатывать эффективные стратегии поддержки производительности труда, внедрять организационные инновации в производственные и управленческие процессы. Центр создается как независимый орган с четко определенной повесткой. В частности, через него будет организовано обучение специалистов практически новой профессии – экспертов по производительности в различных областях: как функциональных, так и отраслевых.

Сейчас мы совместно с лучшими университетами страны создаем соответствующую учебную программу. Также при создании программы мы основываемся на опыте передовых предприятий, таких, как Росатом, у которых выстроена эффективная система обучения – максимум практики, сначала тренировки – потом теоретические разборы. Если снова прибегнуть к спортивным аналогиям, то можно сказать, что мы ставим перед собой цель не только создать ряд образцов-спортсменов-олимпийцев, но и получить массовое движение ГТО.

Федеральный центр компетенций будет работать на основе IT-платформы, которая сейчас уже запущена в тестовом режиме. Это релевантное современным вызовам системное решение. По сути, платформа станет интегратором по теме производительности. На ней предприятиям будет обеспечена возможность сравнения собственной производительности с тем, что наработано другими аналогичными компаниями. Предприятия также смогут обратиться к обширной базе данных по успешным примерам реализации программ производительности, к базе знаний по методам повышения производительности. С помощью платформы можно будет изучать соответствующий мировой опыт, оперативно узнавать о готовящихся тематических конференциях и форумах.

– Рост производительности труда связан с автоматизацией и роботизацией производства, а также с цифровизацией производственных процессов. Все это приведет к высвобождению персонала компаний. Как в этом контексте будет решаться вторая задача Приоритетной программы – поддержка занятости?

– Что касается технологической модернизации и автоматизации. Безусловно, когда на предприятии будут решены все базовые задачи по повышению производительности, можно будет плотно заниматься технологией в комплексе. Но пока что многие наши компании находятся на таком этапе, что им необходимо базовую модернизацию провести, и роботизация в их повестку придет не завтра.

При этом возможности роботов в плане полной замены человека на производстве в представлении многих сильно преувеличены. Далеко не везде целесообразно их внедрять. Грамотные технологи подтверждают: это высокопроизводительное оборудование рассчитано на массовое крупносерийное производство, а если предприятию требуется обработать не 200 тысяч деталей, а всего двести, то их можно производить другим, куда более дешевым способом. В то же время на ряде предприятий может возникнуть необходимость оптимизации распределения человеческих ресурсов и даже частичного сокращения персонала в связи с технически переоснащением и оптимизацией производства. В программе заложен целый комплекс мероприятий по поддержке занятости. Одна из основных мер – переобучение работников предприятий востребованным на их производствах специальностям.

Работая с предприятиями, мы часто слышим о нехватке людей, но при этом часть работников выполняет функции, не добавляющие ценности. Например, на роботизированном конвейере десять работников отслеживают показания индикаторов, а эту задачу можно решить совсем другим способом с привлечением минимума людей. При этом на предприятии имеются хронические проблемы с качеством, обусловленные в том числе тем, что недоукомплектована заводская служба технического контроля. Теперь предприятия в рамках программы смогут решать подобные проблемы путем переподготовки кадров и оптимизации их использования.

Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/

Похожее изображение

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!