Портреты самых “ужасных” клиентов ИТ-компаний – системных интеграторов

Картинки по запросу системная интеграцияВначале предлагаем  краткое определение области, затрагиваемой в данной статье. Системная интеграция в отрасли информационных технологий, реже — в оборонной промышленности, массовых коммуникациях — осуществляется компаниями-подрядчиками, извлекающими прибыль из создаваемой добавленной стоимости компании-заказчика. Добавочная стоимость возникает за счёт интеграции продуктов и снижения издержек. Системный интегратор может заниматься также оказанием консультационных услуг, настройкой программного обеспечения и оборудования.

Картинки по запросу системная интеграция

Системная интеграция — это разработка комплексных решений по автоматизации технологических и бизнес-процессов предприятия. Её конечная цель — максимально эффективное управление технологическим процессом, производством, организацией в целом. Итак. Перечислим наиболее распространенные типы клиентов ИТ-компаний – системных интеграторов.

«Неплательщик»

Самой популярной проблемой, с которой сталкиваются опрошенные TAdviser ИТ-компании, пожалуй, оказались задержки оплаты за оказанные услуги или поставленные продукты. При этом ситуация с платежной дисциплиной заказчиков ухудшается, отмечает гендиректор компании «Онланта» (входит в ГК «Ланит») Сергей Таран. По его словам, у «Онланты» дебиторская задолженность составляет 10-20% от годовой выручки, что для компании весьма ощутимо: «По сути, годовой банковский процент от этой суммы – это прямые наши потери», говорит он.

Задержки платежей нередко используются как рычаг давления на исполнителя с целью навязать условия, не отраженные в договоре. Например, заказчик предлагает исполнителю подумать о снижении стоимости услуг и перестает платить. Иногда предлагают выполнить какие-то работы бесплатно в режиме «субботника». Почти всегда в такой ситуации у нас есть основания обратиться в суд и получить заработанные деньги, но мы понимаем, что испортим отношения с заказчиком, чего не хотелось бы, – рассказывает TAdviser Сергей Таран.

Он добавил, что участились случаи, когда задержка платежей объясняется утерей переданных на оплату документов или загруженностью персонала, который не успевает обработать бумаги.

Директор по работе с региональными корпоративными клиентами Softline Алексей Бутаковотмечает, что финансовая дисциплина у некоторых заказчиков страдает из-за сложной ситуации в экономике. Оплата не всегда проводится своевременно, и это увеличивает у ИТ-компаний дебиторскую задолженность, может стать причиной сдвигов сроков, связанных с поставкой оборудования и ПО и выполнения тех или иных работ. В свою очередь, это создает дополнительные поводы для неоплат, говорит он.

Конечно, стоит отметить, что в периоды ухудшения экономической ситуации полномочия для принятия финансовых решений «поднимаются» вверх, на финансовые условия ИТ-проектов большее влияние оказывают финансовые службы. Не все ИТ-компании это учитывают, оставаясь при реализации проектов в рамках ИТ-отделов, что еще больше усугубляет ситуацию, – рассуждает Алексей Бутаков.

С некоторыми заказчиками разрыв между реализацией поставленных задач и финансовым взаиморасчетом с исполнителями происходит из-за несовершенства законов и правил внутреннего и/или внешнего финансирования, полагают в компании «Инфосистемы Джет».

В таких случаях ИТ-подрядчики выступают еще и в роли самокредиторов, выполняя проект многие месяцы и даже годы, а компенсируя лишь те части, которые позволяет график в системе финансирования заказчика. При этом существует риск, что многоэтапный проект будет заморожен в тот момент, когда реализованный объем уже существенно превышает реально оплаченные работы, – говорит Андрей Шапошников, заместитель директора Технического центра компании «Инфосистемы Джет».

«Загадочный»

Еще одна проблемная категория – заказчики с неопределенными или меняющимися уже в ходе проекта целями, задачами и требованиями. По опыту «Аскон-Интеграция», например, около 90% проектов не имеют на старте заданных измеримых целей, говорит директор компании Анатолий Гуревич.

Формально цели прописаны: создание единого информационного пространства предприятия, создание прозрачной системы управления, автоматизация какого-либо процесса. Из таких целей и возникают разногласия, что считать прозрачной системой или единой информационной средой и в какой момент достигается прозрачность и единство. Разногласия приводят к дефициту кадровых ресурсов в проекте, затягиванию сроков, увеличению стоимости проекта, – поясняет директор «Аскон-Интеграция».

Бывает так, что постановка задачи размытая, а сроки, бюджет и штрафы при этом конкретные, отмечает Алексей Кузин, директор по продажам и маркетингу (коммерческий директор) компании«Ай-Теко». Он иллюстрирует свой тезис условным примером:

Заказчик говорит: «Постройте мне дом, чтобы всё было красиво. Бюджет – 100 млн рублей, въезжать в дом буду 30 декабря. Если не успеете, то штраф – 10% от стоимости контракта в день. Дом построили, делаем финишную отделку. Приходит заказчик, смотрит на дом и говорит: «Основное здание нравится, а пристройка некрасивая. Снесите пристройку и постройку другую, сделайте ее красивой». Бюджет тот же, срок въезда в дом тот же, штрафы те же. В данном случае задача – что такое «сделайте мне красиво» – не формализована, – говорит Кузин.

В качестве еще одной иллюстрации заказчика, которого можно отнести к данному типу, Алексей Кузин приводит клиента, который, например, изначально хотел построить нефтехранилище. Он нанял подрядчика и в процессе строительства склада осознал, что ему больше подойдет танкер. В середине проекта скорректировал ТЗ с целью построить танкер в рамках проекта, рассуждает представитель «Ай-Теко».

«Необъятный»

В отдельную категорию, пожалуй, можно выделить заказчиков с не определенным точно объемом работ, хотя в некоторой степени она перекликается с предыдущим типом клиентов.Марк Штилькинд из SAP СНГ отмечет, что у исполнителя и заказчика может быть абсолютно разное понимание, что входит, а что не входит в объем работ.

Одна из ситуаций, когда объемы работ оказываются размытыми, является отсутствие у заказчика времени или возможности составить полноценное ТЗ – из-за отсутствия узких технологических компетенций, полагает Андрей Шапошников из «Инфосистемы Джет». В результате образуются «белые пятна», которые подрядчики вынуждены оценивать финансово лишь с высоты своего опыта и закладывать многие риски в эту стоимость, говорит он.

Отдельная тема – заявленные и реальные объемы работ, передаваемых в ИТ-аутсорсинговом контракте исполнителю, отметил в разговоре с TAdviser Сергей Таран из «Онланты». Заказчик на этапе конкурса предоставляет заниженную статистику по будущим объемам работ. В госсекторе это не проходит, а для коммерческих структур – распространенная практика. В результате, исполнитель, приступив к реализации проекта, оказывается в ситуации, когда вынужден расторгать договор, а это – убытки, поясняет Таран.

По нашим наблюдениям, расхождения в объемах работ случаются, когда закупки осуществляют руководители высшего звена, в том числе и ИТ-руководители, у которых в качестве основного KPI установлено экономия бюджета, а исполнение договора спускается в ИТ-службу. Здесь и начинаются конфликты: системы не работают, руководители, осуществившие закупку, обвиняют исполнителя за невыполнение обязательств, а свою ИТ-службу – за неумение работать с аутсорсером, – объясняет гендиректор «Онланты».

В пример Сергей Таран приводит случай взаимодействия с крупной розничной сетью по оказанию ИТ-поддержки в регионах.

На базе предложений наших региональных партнеров мы сформировали предложение на конкурс. Когда по факту оказалось, что объемы работ выше, чем формулировал заказчик, партнеры отказались работать за обозначенные деньги. Мы заменили их на других, более дешевых. Из-за этого упало качество сервиса. Далее – цепная реакция: недовольство заказчика сервисом, разочарование в ИТ-аутсорсинге и т.д. В результате мы вышли из проекта с потерями. Но главное – заказчик выводов так и не сделал. Он провел новый конкурс, в котором еще больше все занизил и запутал. Судя по тому, что выбранные исполнители не получают оплату за свою работу по 3 месяца, похоже такой подход не помогает развитию бизнеса заказчика, – рассказыввает Таран.

«Отказник»

Еще один распространенный проблемный случай, когда заказчик отказывается принимать результаты работ по разным причинам. Марк Штилькинд, заместитель директора департамента реализации проектов SAP СНГ, отмечает, что исполнитель может мыслить в рамках контрактных обязательств, а для заказчика есть риск остаться «один на один с системой».

Интересно, что по одному и тому же инциденту, например, в рамках тестирования, могут быть диаметрально противоположные мнения. Для исполнителя – «Всё работает!», для заказчика – «Мы так работать не можем!», – говорит представитель SAP СНГ.

Это одна из возможных причин. Отказ принимать работы может быть связан и с желанием заказчика повременить с платежами, о чем говорилось выше. Сергей Таран из «Онланты» отмечает, что нередкими стали случаи, когда работы не принимают по надуманным причинам. Это касается и коммерческого сектора, и государственного, говорит он.

«Недостаточно вовлеченный»

За внедрение отвечает не только исполнитель, но и заказчик, отмечает Марк Штилькинд из SAP СНГ. От того, насколько грамотно заказчик участвовал в проекте – формулировал требования, тестировал, готовил данные и т.п. – зависит качество внедрения. Недосказанность в контракте, наличие серых зон с незакрепленной ответственностью может стать источником серьезных проблем, говорит Штилькинд.

Иногда в организациях проект сложно сдвинуть с мертвой точки, потому что с их стороны нет единой движущей силы и центра контроля, считает руководитель направления отраслевых продаж проекта «Контур.Диадок» компании «СКБ Контур» Антон Прокопьев «Контур.Диадок».

Поэтому сотрудники действуют разрозненно, нескоординированно или вовсе не действуют. Нет конкретного человека, который отвечает за реализацию проекта. Интересно, что часто так происходит, когда счет уже оплачен, – добавляет Прокопьев.

В компании «Астерос», взявшей курс на комплексные инфраструктурные проекты с большой долей инженерных и строительных работ, отмечают, что в строительных кейсах нередко основная проблема заключается в отсутствии персональной вовлеченности у среднего менеджмента на стороне клиента.

«Сопротивляющийся»

Сопротивление изменениям со стороны сотрудников заказчика – еще одна из существующих проблем. В «СКБ Контур» приводят в пример подобную ситуацию при внедрении ЭДО.

Консервативным людям трудно отказаться от системы, в рамках которой они работали не одно десятилетие. Особенно, если их никто не спросил, когда принималось решение о переходе на ЭДО. Поэтому, когда проект стартует, возникает внутренний саботаж на уровне исполнителей. Мы периодически сталкиваемся с такими бухгалтерами, – рассказывает Антон Прокопьев из «Контур.Диадок».

«ИТ-директор, далекий от бизнеса»

По-прежнему у многих ДИТов зона интересов и влияния ограничена исключительно «ИТ-кухней». Они находятся в роли исполнителей спускаемых «сверху» на ИТ-службы задач, не предлагают бизнесу инновации и развитие на основе ИТ-технологий, не умеют обосновывать ИТ-проекты так, чтобы они были понятны бизнесу, считает Алексей Бутаков из Softline. В каком-то смысле это наследие прошлого: ведь в основном директора по ИТ вышли из ИТ, а не из бизнеса, полагает он.

В условиях ухудшения экономической ситуации бюджеты сокращаются и «поднимаются» по управленческой вертикали компаний. Порой ИТ-службы остаются только с задачами, связанными с обслуживанием уже имеющейся инфраструктуры и сокращением расходов. ИТ-компании вынуждены вести прямой диалог с бизнесом, что далеко не во всех отраслях бизнес хорошо воспринимает, – рассуждает Бутаков.

Исключением, по его мнению, являются те отрасли, где бизнес опирается на ИТ, например, банковская сфера. В исключения можно отнести и «те немногие компании, где внедрена в том или ином виде биполярная модель управления ИТ», добавил представитель Softline.

Другие проблемы

Помимо наиболее острых проблем участники ИТ-рынка назвали TAdviser целый ряд разнообразных сложностей, возникающих в ходе взаимодействия с заказчиками. В своих ответах ИТ-компании подчеркивали, что сложности возникают далеко не всегда по вине лишь одной стороны, иногда сторонам просто не хватает взаимопонимания. Также было высказано мнение, что проблемным может быть конкретный ИТ-проект, а не заказчик.

В числе других проблем с заказчиками, которые назыали ИТ-компании:

  • Бывает, что клиент уверен, что часть работы он может сделать сам, быстрее и лучше и при этом еще и сэкономить: например, какие-то доработки при интеграции. Иногда это действительно имеет смысл, но часто оказывается, что он себя переоценивает;
  • Затягивание сроков работ. Исполнитель больше ориентирован на проектную работу, с четко выраженным результатом и в заданные сроки. Для заказчика это может быть длительный процесс, при этом сроки могут быть вообще не важны;
  • Исполнитель больше сфокусирован на технической стороне и плохо понимает, как устроен бизнес, что необходимо именно с точки зрения основного бизнеса;
  • Излишне высокий приоритет стоимости, ради чего заказчики порой закрывают глаза на качество;
  • Разное видение целей проекта у заказчика и исполнителя. Например, для исполнителя это может быть очередное внедрение системы, а для заказчика это важнейшая программа трансформации;
  • Отсутствие поддержки высшего руководства;
  • Импортозамещение любой ценой;
  • Перенос большого объема на этап предпродажи. Это повышает риски исполнителя в том, что заказчик откажется заключать контракт либо у него изменится конъюнктура.

Картинки по запросу системная интеграция

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *