ФГУП «НПО автоматики» – входит в Федеральное Космическое Агентство и является одним из ведущих предприятий России в области разработки и производства систем управления для ракетной и космической техники, а также средств автоматизации технологических процессов в различных отраслях отечественной промышленности. Предприятие обеспечивает полный технологический цикл создания оригинальных автоматизированных систем управления и комплексов от разработки идеи до изготовления и сервисного обслуживания изделия.

В испытательном центре предприятия есть возможность проведения полного комплекса испытаний на климатические и механические воздействия.

Изделия ФГУП «НПО автоматики» широко применяются на море, в космосе, на металлургических предприятиях, электростанциях, в жилищно-коммунальном хозяйстве, на транспорте, в нефтегазовом комплексе. Наши приборы и системы управления успешно функционируют не только в России, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Трудно перечислить всю номенклатуру продукции предприятия. Каждая система управления адаптируется под конкретные требования заказчика.

Сегодня на предприятии примерно половина персонала занята в НИОКР, а вторая половина – опытное производство. Опытное производство – достаточно условный, исторический термин, поскольку литейное, штамповочное, механосборочное и инструментальное производства, цех печатных плат, монтажно-сборочные цеха и испытательные подразделения обеспечивают и опытно-конструкторские работы и производство серийной продукции, составляющей значительную долю портфеля заказов. Сложность изделий – до 20 000 деталей и сборочных единиц, цикл изготовления от 1 до 18 месяцев.

На ФГУП «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова», г. Екатеринбург, внедрена ERP-система IT-Предприятие. О проекте рассказывает Сергей Скворцов, начальник управления системной интеграции.

Сергей Борисович, для начала давайте рассмотрим,что представляет собой ФГУП «НПО автоматики» как объект автоматизации? Каковы мотивы решения о внедрении промышленной системы управления предприятием?

У нашего предприятия богатая история автоматизации, длиной почти пол века. Если перечислить кратко этапы развития АСУ НПОА получится следующее: C 1970 г – собственные разработки различного назначения для БЭСМ-6, Эльбрус, ЕС ЭВМ, прежде всего – задачи управления НИОКР; 1992-1998 – перевод задач на ПЭВМ; 1998 – 2006 – разработка новых приложений для ведения и обработки «классических» БД АСУП (DBF); 2004 –2008 внедрение PDM-системы на MS SQL; 2006-2008 – перевод АСУП на MS SQL; 2008 – начало внедрения системы класса ERP IT-Предприятие.

За последнее десятилетие освоено несколько поколений различных САПР, создана вычислительная сеть предприятия, выполнена интеграция САПР c PDM , разработаны и внедрены многочисленные прикладные задачи для управления проектами, подготовки и планирования производства, финансового и бухгалтерского учета.

Поскольку 90-е годы для развития АСУ предприятия были практически потеряны, уже в начале 2000-х мы осознали проблему ограниченности собственных возможностей. Проблема обострялась жесткими сроками выполнения НИОКР и процессом быстрого роста объемов производства. Темпы разработки новых задач не успевали удовлетворять росту требований. Мы просто выросли из, казалось бы, вполне развитой и увязанной с бизнес-процессами наукоемкого производства «лоскутной» автоматизации.

Дело тут вовсе не в качестве программирования или в мощности средств вычислительной техники. Основная причина – сопротивление, оказываемое информационному потоку цепочкой «человек-машина-человек-машина…» и неприемлемое время срабатывания этой цепочки. Динамичность всех процессов управления, необходимость принятия решений в условиях многовариантности поведения, необходимость выбора наиболее рационального (экономичного) варианта требует появления решений, которые должны быть способны ответить на вопрос «что будет, если?». А необходимое качество полученной оценки не может быть достигнуто без доступа к актуальной информации и способности быстро ее обработать.

Таким образом, главными причинами необходимости перестройки существующей АСУ явились: недостаточная интегрированность выполняемых функций, необходимость создания единого информационного пространства, обеспечение обработки информации в режиме реального времени.

Почему при выборе ERP-системы Вы остановились на предложении корпорации «Информационные технологии»?

Мы рассматривали разные системы в достаточно широком диапазоне. Это были и большие западные и российские системы. После сопоставления различных предложений, посещения предприятий пришло понимание, что единственным приемлемым для нас вариантом является система IT-Предприятие (www. it – enterprise . ru ), находившаяся в промышленной эксплуатации на ряде крупных аналогичных машиностроительных предприятий.

При этом основным фактором явилось наше твердое убеждение, что при внедрении сложных КИС фраза «кадры решают все» актуальна и для поставщиков, и для заказчиков. Ключевым моментом были и остаются высокопрофессиональные разработчики и внедренцы работающие в этой компании, имеющие большой опыт работы на промышленных предприятиях России и СНГ. При этом грамотные технические решения, заложенные в основу системы, позволяют ей постоянно развиваться и дополняться все новыми и новыми возможностями.

В чем преимущества перехода к промышленной системе автоматизации?

Нам было понятно, что какие бы у нас ни были хорошие программисты и сколько бы их ни было, мы сами не сможем написать систему ERP промышленного уровня за приемлемое время. Наиболее ценно в этих бизнес-приложениях то, что они содержат опыт многих предприятий. Например, на семинарах по системе IT-Предприятие мы с коллегами из других заводов обмениваемся идеями, там задаются вопросы типа «а как у вас?». Поскольку в IT-Предприятии очень много «лучших практик» и методик, то у нас появилась возможность ознакомиться с ними и выбрать наиболее оптимальные для нас.

С чем Вы столкнулись на первых этапах внедрения?

Мы вполне отдавали себе отчёт, насколько важной для интегрированной ERP-системы является подготовка и жёсткая формализация нормативно-справочной информации (НСИ). Мы многие годы совершенствовали НСИ АСУП, знали е недостатки, но полагали, что к началу проекта имеем приемлемый уровень ее качества. Поэтому мы планировали начать с широкого комплекса работ по моделированию и быстро перейти к внедрению системы. Но работая с консультантами компании «Информационные технологии» и мы, специалисты АСУ, и специалисты функциональных подразделений быстро убедились в том, что наша система НСИ недостаточно совершенна.

Потому проект стартовал с создания единой НСИ – классификатора ресурсов, базы данных спецификаций и технологических процессов и многих других элементов НСИ, которые создавались и согласовывались в ходе проекта. При этом мы извлекли и перенесли в базу данных IT-Предприятие максимум информации из наших систем. Был разработан план по предприятию по согласованию НСИ подразделениями. План расширялся при включении в проект новых функциональных задач, которые требовали дополнительной выверки НСИ.

Расскажите, как было организовано управление проектом внедрения системы IT-Предприятие?

Управление проектом осуществляется с помощью двухуровневой оргструктуры. В целом проектом управляет организационный комитет, состоящий из специалистов предприятия и корпорации «Информационные технологии». С нашей стороны в него вошли большинство руководителей высшего уровня, которые курируют профильные для них подпроекты. Для реализации подпроектов созданы рабочие группы. Во главе комитета стоит генеральный директор. Управлять оперативными вопросами в оргкомитете было поручено мне. Сотрудники управления системной интеграции (УСИ) приказом по предприятию были включены в рабочие группы и были ответственными за внедрение закрепленных за группами модулей.

В управлении проектами важным является регламентация работ. Как это было организовано в Вашем проекте?

Регламент по управлению проектом – Устав проекта – является важнейшим элементом договора. Главная идея состоит в том, чтобы сначала описать бизнес-процесс, а затем двигаться дальше. Долгосрочное и оперативное планирование проекта фиксировались в планах и протоколах. Эта методология серьезно изменила психологию и стиль работы наших сотрудников и относительно взаимодействия АСУ с функциональными службами и относительно восприятия процесса внедрения и использования системы. Эти изменения происходят и в психологии работников «у станка», тех, кто используя инструменты нашей АСУП не задумывался о тонкостях информационных технологий.

Наше предприятие десятилетия разрабатывало систему стандартов предприятия по планированию и управлению, однако именно проект внедрения ERP дает объемное понимание, зачем нужно столь подробное и скрупулёзное планирование.

Объем управленческой документации по проекту составляет не один десяток документов и едва вмещается в трех больших папках. И это не учитывая того, что согласовано огромное количество внутризаводских протоколов и регламентов. Самое главное, что они выполняются – здесь тоже психология персонала изменилась.

Расскажите подробнее, как было организовано обучение участников проекта?

Корпорация «Информационные технологии» предложила методологию обучения, которая оказалась эффективной. Вначале специалисты корпорации обучали ключевую команду проекта: постановщиков, программистов и «функционалов» из рабочих групп проекта. Далее происходило обучение ключевых пользователей (руководителя или ведущего специалиста подразделения) для каждого модуля системы IT-Предприятие в учебном классе предприятия или непосредственно на рабочих местах. Эти сотрудники стали самыми активными пользователям системы и вовлекали в работу своих сотрудников. Разумеется, и остальным пользователям мы оказывали помощь, либо проводили целевое обучение по насущным вопросам, а также в случаях доработок или изменения функционала системы

Что можно сказать об эффекте от внедрения ERP-системы?

Мы приступили к проекту, когда у нас единственной комплексной системой была система бухгалтерского учета, в которой обрабатывались бумажные документы, то есть прошедшие события. Были и независимые локальные системы складского учета в снабжении и в производственном отделе. Расхождения между информацией в системе учета (бухгалтерского) и оперативными данными на производстве парировались подробным и детальным учетом в подразделениях. Проектное производство и сопутствующие ему извещения об изменениях, оперативные технические решения, множество альтернативных замен по конструкторской и технологической документации, требуют большого напряжения, усилий и высокой квалификации персонала, но не исключает ошибок, которые прямо влияют и на выполнение договоров и на себестоимость продукции.

Руководство предприятия поставило задачу обеспечить эффективное планирование и учет.

Комплексное внедрение ERP-системы IT-Предприятие включало следующие направления: Конструкторская и технологическая подготовка производства, Управление закупками и сбытом, Управление запасами, Управление производством (MRPII, MES), Финансовое планирование и бюджетирование, Калькулирование плановой и фактической себестоимости и другие модули.

Мы сейчас завершаем процесс перехода на интегрированное автоматизированное многоуровневое планирование и учет: от формирования планов реализации и производства до выдачи в разрезе каждого участка производственного подразделения заданий по деталям и узлам и до формирования накладных на перемещение деталей и сборочных единиц. Дальнейшее повышение эффективности реализуется в более глубоком планировании ресурсов. Единицей планирования должны стать уже не участок цеха, а каждое рабочее место.

Для ИТ-подразделения большим эффектом стало то, что мы избавились от лоскутной автоматизации – сопровождать единую систему значительно проще. Проще, конечно же, относительно – без квалифицированного персонала обойтись невозможно.

Внедрена ли на заводе методика планирования производства MRPII?

Да, мы формируем план производства, планируем задания для всех учетных точек в системе IT-Предприятие. Исходя из плана производства рассчитываем план закупок и управляем процессом обеспечения материалами и комплектующими.

Спецификой нашего проекта также является многоуровневая иерархическая структура планирования. Оперативный план производства – пополняется по нарядам на изготовление. План изготовления приборов – содержит выделенные ключевые позиции состава изделий, позволяет разделить планирование изделия на части и разделить зоны ответственности. План изготовления цехокомплектов – регламентирует директивные даты завершения переделов. MRP-план – содержит полную информацию о производимом изделии, является источником данных для формирования пакета документов для цехов.

Проект внедрения системы IT-Предприятие включал обучение наших ведущих специалистов современным методикам и концепциям управления предприятием. Полученные знания были использованы при моделировании и реинжиниринге бизнес-процессов и дальнейшем развитии системы на предприятии.

Что, по Вашему мнению, мешало процессу внедрения?

Приведу, на мой взгляд, основные узкие места нашего проекта:

• Несмотря на то, что ФГУП «НПО автоматики » относится к ВПК и имеет совершенную систему управления качеством, стандарты предприятия не содержат регламенты или инструкции для бизнес-процессов в прикладных областях. В результате в проекте модели бизнес-процессов выстраивались с чистого листа.
• СТП, РД, описывают «что», но «как» имеет только качественное описание – при моделировании и реинжиниринге бизнес-процессов приходилось выявлять, анализировать и детально формулировать технологию.
• Существовавшая ранее локальная автоматизация бизнес-процессов сшивалась по «кусочной электронно-бумажно-телефонной технологии» – необходимо было привыкать к формализованным процессам и взаимозависимости в едином информационном и операционном пространстве.
• Отсутствие к началу проекта единых справочников для производства, бухгалтерии, финансистов или различная их организация (в силу исторических реалий) – необходимо было пересматривать и проводить унификации справочников различных участков деятельности
• Проблемы поддержки управления изменениями КД и ТД в НИОКР – организовывлся процесс выверки данных, освоение специального инструментария системы и его адаптация под задачи предприятия.
• Специалисты служб и цехов были загружены текущей работой – им всегда некогда, приходилось фиксировать ответственность служб по подпроектам, планировать работу и жестко выдерживать график.

Охарактеризуйте техническую сторону внедрения ERP-системы

В эксплуатации находится 9-я версия ERP-системы IT-Предприятие, базирующаяся на трехуровневой архитектуре. В системе IT-Предприятие работает свыше 300 пользователей (планирование, финансы, снабжение, цеха, склады). СУБД – M S SQL 2008. Сервер базы данных и серверы приложений – блейд-сервер IBM , двухпроцессорный Xeon система хранения EMC . Сеть – оптоволокно, витая пара, местами – ADSL .

Каковы дальнейшие планы относительно расширения проекта?

В IV квартале 2010 г. стартовал проект по внедрению функций управления документооборотом, делопроизводством и контролем исполнения документов на базе соответствующего модуля системы IT-Предприятие .

В перспективе – проекты по управлению качеством, управлению проектами НИОКР.

Чтобы вы посоветовали нашим читателям?

Тщательно подходите к выбору системы и поставщика решений, не отступайте при выполнении проекта внедрения – результат обязательно придет.

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!