Производство на вытягивающей основе – практический пример

Усилия пионеров повышения эффективности производства, великих Генри Форда и Таичи Оно, оказали глубокое влияние на автомобильную отрасль. Реализации их идей можно увидеть на большинстве современных производственных предприятий. Форд перешел от методов кустарного производства к массовому производству с использованием поточной сборочной линии, что позволило собирать машину всего за 81 час! Сделав свой автомобиль Ford Model T доступным для широких масс, производитель достиг небывалых успехов.

Оно, подобно Форду, приложил усилия, чтобы точно настроить поток в условиях широкого ассортимента при небольших объемах.

Он показал, что связав производство и потребление — они должны рассматриваться как единое целое — заводы могут не только достичь безупречного потока, но и не допускать скопления запасов. Разработанные Оно Производственная Система Toyota (TPS) и концепция производства точно в срок (JIT), выдержали испытание временем и продолжают считаться заветной целью любого производителя.



Для улучшения потока запасов, Оно придумал концепцию карт канбан для контейнеров с компонентами, которые работают как свистки судьи или флаги на гонках. Карты подают сигнал в рабочий центр начать производство того или иного компонента. Контейнеры с прикрепленной картой передаются, только когда стоящий ниже по течению рабочий центр потребил эти компоненты. Нет карты канбан — значит, нет работы, в буквальном смысле. Рабочий центр может простаивать, пока не получит сигнал. Полное использование оборудования приносится в жертву, чтобы обеспечить превосходное движение запасов.

После того, как работа завода регламентирована, карты канбан вступают в игру снова: их число уменьшается, чтобы переключить производственный процесс на более высокую передачу. Такие понятия, как стандартизация, 5S, автономизация, предлагают дополнительную поддержку на пути к достижению конечной цели — непрерывного потока.

Вооружившись этими методами, Toyota смогла предложить высоконадежные и дешевые автомобили массовому рынку. С таким решающим конкурентным преимуществом компания отвоевала для себя место на тщательно охраняемом конкурентами рынке США.

Подражая гигантам

Небывалый успех TPS вдохновил компании по всему миру. Большинство автопроизводителей в Индии следуют рекомендациям системы канбан. Некоторые компании сократили внутреннее пространство заводов для того, чтобы улучшить движение потока запасов. Все это в сочетании с инструментами управления пространством, такими как 5S и ячеечная схема, может вывести завод на новый уровень. Чистые и организованные, такие заводы кажутся суперзвездами мировой автомобильной промышленности. Однако, используют ли они Систему производства Тойота на самом деле или это лишь видимость?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо изучить цепь поставок этих заводов. Если компания полностью и по-настоящему приняла TPS, ее цепь поставок должна быть очень стабильной и гибкой. Чтобы понять, как связаны гибкость и стабильность, мы должны рассмотреть типичные функции производителя компонентов Уровня 1 (их поставщика).

Отдельные компоненты в избытке, но нет полных комплектов

Большинство производителей автомобилей ориентированы на сборку. Нужно собрать воедино тысячи компонентов, чтобы получить один автомобиль. Сборка может быть отложена, если один-единственный компонент недоступен или отсутствует в комплекте. То есть стабильность завода прямо пропорциональна обеспеченности комплектами (или количеству дней планируемого производства, для которых имеются полные комплекты компонентов). Чем выше обеспеченность комплектами, тем стабильнее завод. В ходе нашей работы в автомобильной промышленности мы постоянно слышали одну и ту же жалобу — недостаточное обеспечение комплектами.

Все менеджеры по закупкам озадачены сборкой полных комплектов. Они давят на поставщиков. Поставщики экспедируют отдельные заказы. Руководители завода изменяют графики, переделывают производственные планы под доступные для сборки комплекты. Часто графики меняются в течение одной смены, не говоря уже о дне. Такая ситуация наблюдается у множества поставщиков, которые поставляют компоненты для OEM-производителей. Большинство имеет на складе запасы на месяц. При этом они находятся в нескольких часах езды от своих клиентов (OEM-производителей), у которых нет необходимых комплектов, хотя у них тоже полные склады разных деталей! Ирония судьбы?

Любопытно, что это те самые производители с красивыми заводами, которые утверждают, внедрили TPS или JIT — системы, которые обеспечивают поток и, следовательно, стабильность. В результате напрашивается вопрос — почему сегодняшние производственные среды нестабильны?

Все проталкивают, никто не вытягивает

Сильные колебания спроса могут сделать ограничения внутреннего пространства или даже канбан совершенно неэффективными. Toyota решала эту проблему путем сглаживания спроса не только на агрегированном уровне, но и на уровне отдельного продукта (модели).

Эта техника называется хейджунка (heijunka). Хейджунка (заказы производятся циклами) защищает завод от диких капризов спроса на рынке. Когда циклы короткие, и каждый продукт производится почти каждый день, разумно ожидать, что рынок подчинится заводу. Toyota потребовалась почти 20 лет, чтобы довести систему до совершенства. Это стало возможным после настойчивых усилий по сокращению времени переналадки и повышению надежности компонентов во всей экосистеме Toyota, в том числе у ее основных поставщиков.

Самыми сложными частями внедрения TPS являются хейджунка и канбан. Компании, которые пытаются их внедрить, попадают в стартовый конфликт. Когда наличие компонентов оставляет желать лучшего, и спрос на конкретный автомобиль сильно колеблется от месяца к месяцу, очень трудно поддерживать стабильность хейджунка на сборочных заводах OEM-производителей. С другой стороны, система канбан не может быть внедрена в производственную систему поставщика автокомпонентов, если операция по сборке у OEM не сглаживается.

Сборка у OEM не сглаживается

Когда заводы подвержены колебаниям спроса, который еще усиливается колебаниями наличия компонентов, канбан-карты становятся неэффективными. Вместо того чтобы действовать как вытягивающие сигналы для запуска производства, контейнеры просто перемещают запасы от поставщика компонентов к OEM. В этом случае завод не получает важные послания, которые держат производство в согласии со спросом. Запасы тогда выпускаются в соответствии с прогнозом. Эти запасы потом проталкиваются к дилерам для достижения конечного покупателя. Другими словами, в отсутствие вытягивающего сигнала (карт канбан), производители вынуждены перейти по умолчанию в режим «выталкивания».

Путаница «вытягивания» и «выталкивания»

Если производители не в состоянии внедрить TPS или JIT, они не смогут следовать системе в целом. Они по-прежнему будут колебаться между выталкивающей и вытягивающей системами. Их поставщики нацелены на поставки согласно еженедельным или ежемесячным прогнозам. Это ограничивает их способность быстро реагировать на ежедневные изменения производственного плана OEM-производителей. И поэтому мы имеем длинный список проблем, включая экспедирование, неполные комплекты, перепланирование и так далее.

Путь вперед

Хотя это кажется сложным, вся цепочка поставок может перейти от выталкивания в режим вытягивания. Главное — не искать совершенство хейджунка — модели сглаживания графика. Если вы сможете получить достаточно хорошее сглаживание объемов (в соответствии со спросом), значит, вы сможете внедрить систему вытягивания на основе потребления. Первые шаги должны быть предприняты на стороне спроса OEM-производителя. Производитель может передвигать свои запасы дилерам на основе потребления товара клиентами, а не в виде плана продаж. Для этого OEM необходимо хранить больше агрегированных запасов на своем центральном складе, а не проталкивать запасы дилерам.

OEM также нуждается в производстве на основе потребления со склада. Планирование на основе вытягивания, наряду с регулярным изменением целевых запасов, в соответствии с изменениями в наблюдаемой скорости продаж (по сравнению со скоростью поставки) может помочь автопроизводителям перейти к вытягивающей системе, минуя мучительно трудное сглаживание спроса. Центральный склад обеспечивает достаточно хорошую амортизацию спроса для внедрения вытягивающей системы без жесткой системы хейджунка. Это достаточно хорошее сглаживание может быть передано от ОЕМ к его поставщикам различных уровней через подобные сигналы на основе вытягивания.

Отказ от оков прогнозов

Изменения могут начать и поставщики компонентов. Вместо того чтобы ждать, когда OEM-производитель сделает точный прогноз (что практически невозможно), они могут начать производить согласно реальному потреблению со своего склада. Они могут сократить ежедневные перебои до минимума путем создания буфера, который защитит их от максимально возможного потребления на время изготовления заказа. Они могут реагировать на потребление со склада при помощи установки целевого уровня буфера (или нормы). Целевой уровень буфера может быть использован для запуска производства. Когда этот уровень достигается для конкретного SKU (запасы становятся ниже нормы), завод получает сигнал на производство этого конкретного SKU. После того, как мы установили целевой уровень и стали использовать его для составления производственных графиков, нам необходимо разработать систему цветового оповещения, которая поможет нам в установке приоритетов для производства различных SKU.

Эта визуальная система позволит заводу сразу видеть запасы, не соответствующие целевому уровню для каждого SKU. SKU с реальными запасами близко к норме (между 2/3 от нормы и нормой) могут быть помечены зеленым цветом. SKU c запасами от 1/3 до 2/3 от нормы могут быть помечены желтым цветом. SKU с запасами ниже 1/3 от нормы могут быть помечены красным. (На стабильном предприятии большинство SKU должны оставаться в желтой зоне). SKU, помеченные красным, имеют приоритет перед помеченными желтым и зеленым. Такая цветовая система будет обеспечивать заводу необходимую гибкость, позволяющую создавать собственное расписание на день, а не следовать фиксированному расписанию хейджунка.

Эта система может быть использована поставщиками Уровней 1 и 2 для изготовления компонентов для OEM-производителей. Сокращение времени выполнения заказа поставщиком Уровня 2 позволит резко сократить уровень запасов у поставщика 1-го уровня. Очевидно, помочь своему поставщику в сокращении времени выполнения заказа — в интересах последнего.

Это также служит и более важной цели построения цепи поставок, сам смысл существования которой — бесперебойное движение запасов. Этот процесс преобразований (переход к вытягивающей системе, известной как решение для цепи поставок Теории ограничений) может быть запущен в любом звене, не нарушая другие участки во всей цепи поставок автомобилей.

 

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *