Производственные системы представляют собой отличные примеры сложных систем, которые наряду со сложностью, также подвержены значительному влиянию неопределенности. В этой статье утверждается, что такие системы могут управляться очень эффективно, если сократить планирование до минимально необходимого набора решений, таким образом, давая возможность более гибко реагировать на все происходящие события на этапе выполнения. Тем не менее, для того чтобы достичь целей, планирование должно быть эффективным, то есть полностью выполнимым, несмотря на неопределенности (иногда их еще называют Мерфи, особенно в производственных системах), а для этого должны быть предусмотрены защитные механизмы.
Автор утверждает, что обычно люди создают свои собственные буферы для защиты от того, что предположительно может пойти не так. Эти буферы скрыты, и для того, чтобы производительность всей организации была надлежащим образом защищена, они должны быть прозрачны и четко определены при планировании.
И это приводит нас к управлению буфером: контролю фактического потребления из буфера, чтобы иметь возможность устанавливать правильные приоритеты на этапе выполнения.
Эта статья показывает, что руководящие принципы по разделению функций между планированием и выполнением полностью поддерживают методологию Упрощенный барабан-буфер-канат (УББК или S-DBR в англ. транскрипции) для производства на заказ, концепцию пополнения для производства на склад (MTS) и методику для производства для обеспечения наличия (MTA). Статья также представляет авторское объяснение, почему программное обеспечение для развитых систем планирования (Advanced Planning and Scheduling – APS) не работает. В конце концов, никакие сложные решения не могут работать, когда неопределенность является значительной.
Решение о том, что должно быть включено в планирование, а что должно быть оставлено на этап выполнения, и как должны приниматься решения на этапе выполнения, носит очень общий характер. Мы используем область производственного планирования в качестве демонстрации понятий. Понимание критического различия между планированием и выполнением дает ценную точку зрения на метод УББК (S-DBR), методологию пополнения для производства для обеспечения наличия, дистрибуцию и управление буфером.
Введение
Вот обычная история из реальной жизни. Мастер полностью автоматической линии производства стоит перед дилеммой. В соответствии с графиком, линия должна начать производство продукта А. Но в последний момент проверка выявила серьезную проблему с одним из видов сырья. Поставщик обещал срочно отправить партию этого сырья не позднее, чем завтра в 10 часов утра. Но сейчас только 14 часов. Конечно, нет смысла простаивать и ждать это сырье. Но что делать? Должен ли мастер просто начать производство продукта B, запланированное сразу после продукта А?
Есть две проблемы. Первая: продукт А крайне необходим сейчас, а обработка продукта B займет всю оставшуюся неделю. Вторая проблема заключается в том, что во время переналадки линии с продукта А на продукт B занимает всего два часа, тогда как переналадка с производства B на производство A занимает двенадцать часов. А может, мастер должен запустить производство продукта C, которое займет всего два дня на обработку и только шесть часов на переналадку линии обратно на продукт А?
История призвана дать ответ на вопрос: в чем заключается ценность плана, если он не может быть выполнен в точности, как задумано? Если такие ситуации случаются довольно редко, тогда планирование имеет смысл, хотя в некоторых случаях план все же не может быть выполнен из-за случайных редких происшествий. Тем не менее, даже в этом случае возникает вопрос: в чем ценность планирования?
В книге «Управление производством – ценностно-ориентированный подход» Стивена А. Мельника и Дэвида Р. Дензлера, «планирование» определяется как «процесс принятия решения – что делать». Такое определение не выделяет планирование как процесс, предшествующий по времени фактическому выполнению.
Оксфордский словарь определяет планирование как «подробное предложение для выполнения или достижения чего-либо». Если планирование является предложением, то оно должно быть сделано до выполнения и, безусловно, до достижения чего-либо. Еще один вариант из Оксфордского словаря: «намерение или решение о том, что нужно сделать». Это определение лучше подчеркивает характер планирования, как принятие решений заранее.
Целью планирования является достижение желаемой цели с минимальными затратами и в минимально возможные сроки, путем указания последовательности необходимых действий, руководящих принципов и, возможно, конкретных исполнителей. Планирование необходимо, если без предварительного планирования, как нам кажется, вряд ли удастся достичь цели, или если ее достижение будет стоить значительно больше, или потребует намного больше времени. Таким образом, можно сделать вывод, что планирование является обязательным, если существует необходимость синхронизации между множеством ресурсов и/или между необходимыми действиями.
Что делает планирование проблематичным? Конечно, воздействие неопределенности. Если мы составили список и последовательность необходимых действий заранее, есть вероятность, что затем окажется невозможно или нежелательно следовать плану. Это может быть связано с влиянием неопределенности, присущей нашей реальности.
Изначально этап выполнения кажется тривиальным: просто следовать плану. Однако, принимая во внимание довольно частые провалы планирования, вопрос «что нам делать?» поднимается регулярно.
Учитывая присущие планированию трудности и пытаясь указать дальнейшие действия в условиях неопределенности, мы должны уделить гораздо больше внимания правилам планирования, которые учитывают существование неопределенности. Мы должны также определить роль этапа выполнения, поскольку иметь дело с последствиями воздействия неопределенности на результаты работы приходится именно на этапе выполнения.
Два типа неопределенности, и как с ними бороться
Автор считает, что имея дело с неопределенностью, нужно четко различать два различных варианта. Политика принятия решений в условиях неопределенности будет различной для этих двух вариантов:
- Маловероятное событие, которое может иметь катастрофические последствия.
- Частая и ожидаемая неопределенность.
Управление неопределенностью первой категории, в основном, состоит в снижении возможного ущерба с помощью какого-либо страхования. Другой способ – воздерживаться от действия, которое может привести к катастрофическим результатам, даже если его вероятность действительно очень мала. Так, некоторые люди не летают самолетами. Некоторые команды менеджеров не летают одним рейсом. Некоторые люди отказываются от хирургической операции. А другие просто рискуют и надеются на лучшее.
Трудно придумать общие правила для принятия решений, которые могли бы нанести огромный ущерб, но с очень малой вероятностью. Чаще всего точная вероятность катастрофического события не известна, а ее грубые оценки могут отличаться в сотни и даже тысячи раз. В подобных ситуациях непонятно, как себя вести, и невозможно вывести одно общее хорошее правило. Страхование – распространенный способ уменьшить ущерб. Однако решение – страховать или не страховать – несет те же самые трудности. Какая цена за страховку будет справедливой? Безусловно, чем больше количество страховых случаев, тем проще страховой компании разработать достаточно выгодное и безопасное предложение.
Частая и ожидаемая неопределенность выглядит оксюмороном. На самом деле она хорошо описывает нашу реальность, состоящую из множества вариаций, каждая из которых имеет определенное влияние. Сколько времени вы будете добираться из дома на работу сегодня? Сколько из 100 сотрудников вашей компании не выйдут на работу завтра? Будет ли дождь послезавтра с 8:00 до 9:00 утра?
Особенностью частой и ожидаемой неопределенности является то, что люди ожидают от нас выполнения всех наших обещаний, несмотря на нее. Как мы сможем их выполнить? На самом деле это очень просто: мы создаем свой буфер для того, чтобы быть в состоянии выполнить должным образом свои обещания.
Когда для нас важно прийти вовремя, мы выходим из дома раньше, чем обычно. Мы знаем, что 90 сотрудников из 100 работающих у нас, могут сделать всю необходимую работу за день.
Эти два варианта неопределенности очень отличаются. В случае непредвиденной катастрофы клиенты могут проявить в определенной мере понимание и терпение. Мы признаем тот факт, что не можем обеспечить адекватный буфер для исключительных инцидентов, которые встречаются очень редко, например, наводнение или падение метеорита.
Проблемой большинства планов является то, что они не включают в себя четко определенные буферы.
Люди используют буферы для себя лично, но когда они должны принять решения от имени организации, буферы либо скрыты или смехотворно малы. Почему? Потому что менеджеры обеспокоены тем, что буферы будут выглядеть как «пустая трата денег» для других людей в организации, которые не оценивают в полной мере влияние неопределенности.
Вот пара кратких примеров скрытых буферов и их последствий.
1. Представьте, что вы являетесь руководителем отдела, и вам нужно представить свой бюджет на 2016 год (а сейчас август 2015 года). Вы думаете, что вам нужно 1,2 млн., но возможно потребуется гораздо больше, скажем 1,8 млн. Таким образом, вы хотите получить бюджет 1,8 млн., который включает ваш буфер в 600 тыс. Тем не менее, вы знаете, что финансовый директор обязательно урежет ваш запрос процентов на 30%, так что вы попросите 2,35 млн. и потратите много времени, пытаясь обосновать эту цифру. В конце концов, вы получите только 1,7 млн. Тем не менее, 500 тыс. – довольно приятный буфер. Но какова вероятность, что вы действительно потратите только 1,2 млн., а не все 1,7?
2. Вас попросили составить документ о потенциальных последствиях экономического кризиса для вашей компании. Принимая во внимание все прочие свои задачи, написание такого всеобъемлющего документа, для которого потребуются различные данные из внутренних и внешних источников, возможно, потребует от двух до восьми недель. Вопрос: сколько времени вы попросите для подготовки этого доклада? Каковы шансы, что вы представите документ на две недели раньше времени? Ответы вполне очевидны.
Примеры показывают, что в то время как люди включают буферы в свои части общего планирования, эти буферы не прозрачны. В результате существует явная тенденция к полному использованию всего буфера: времени и/или денег.
Это не все последствия использования скрытых буферов. Создание буферов включает переговоры (допустим, вы просите десять недель на создание документа, но, в конце концов, вам говорят, что у вас есть только четыре недели). Потому что у менеджеров нет возможности дать всем сотрудникам буферы, которые они просят для себя. Таким образом, фактический буфер получается совершенно непредсказуемым, даже не таким, как вы его интуитивно оценивали. Вместе с эффектом полного использования любого буфера мы получаем ситуацию, когда никто не извлекает уроков из этого опыта, хотя можно было бы уточнить необходимые размеры соответствующих буферов.
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
