В конце марта 2016 года Брянский машиностроительный завод (БМЗ) стал первым отечественным предприятием железнодорожной отрасли, получившим сертификат соответствия национальному стандарту РФ по бережливому производству. Получению этого документа предшествовала обширная программа модернизации всего производственного цикла.  Бережливое производство как философия управления преследует три основные цели. Первая — сведение к минимуму временных потерь. Вторая — приведение масштабов производства в соответствии с потребностями рынка, реальным гарантированным заказам потребителей.

Наконец, третья, достигнуть которую можно лишь при достижении первых двух, — снижение издержек и повышение качества.

ГЛАВНОЕ — КАЧЕСТВО

Линия сборки и экипировки магистральных тепловозов

Бережливое производство как философия управления преследует три основные цели. Первая — сведение к минимуму временных потерь. Вторая — приведение масштабов производства в соответствии с потребностями рынка, реальным гарантированным заказам потребителей. Наконец, третья, достигнуть которую можно лишь при достижении первых двух, — снижение издержек и повышение качества.

При этом снижение затрат и экономия ресурсов достигаются не простым сокращением расхода материалов, что может отразиться на качестве продукции, а становятся следствием ускорения процессов и оптимизации запасов, более эффективного использования оборудования.

Качество продукции всегда было основным приоритетом Брянского машиностроительного завода. В апре­ле 2010 года, чтобы создать оптимальные условия труда, минимизировать травматизм, исключить лишние производственные и логистические операции и тем самым повысить качество, на предприятии начали внедрять производственную систему Трансмашхолдинга, включающую все основные инструменты бережливого производства.

По принятой методологии внедрение бережливого производства проходит поэтапно — так называемыми пилотными участками. В качестве последних выступают обычные производственные участки, на которых в сжатые сроки (6–8 недель) реализу­ются базовые инструменты бережливого производства: система 5S, визуализация, оценка рисков по охране труда. Все это позволяет добиться ощутимых качественных изменений в условиях труда и тем самым вовлечь сотрудников в процесс модернизации.

Первым таким участком на БМЗ стал участок колесных пар тележечного цеха. Здесь был внедрен целый комплекс инструментов бережливого производства: система организации рабочего места 5S (от англ. «5 шагов» — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование), визуальное управление (размещение инструментов, полуфабрикатов, деталей, позволяющее принимать решения максимально быстро), картирование потоков создания ценностей (КПСЦ — наглядное схематическое изображение производственных процессов, позволяющее быстро увидеть и устранить проблемные области), комплексная поставка и другие. За год новой производственной системой удалось охватить 8 участков, а к концу 2012 года их число увеличилось до 30.

Именно с 2012 года на предприятии началась полномасштабная реструктуризация и оптимизация производ­ства. В первую очередь укрупнили основные цеха и выстроили все процессы в них в соответствии с произ­водственной системой Трансмашхолдинга. В результате 11 цехов были преобразованы в 5: холодно-прессовый, тележечный, рамно-кузовной, цеха маневровых и магистральных тепловозов.

Оптимизировали складское хозяйство, приблизив склады к производственным площадкам и обеспечив всем комплектующим должные условия хранения. Также провели реорганизацию энергетического хозяйства, снизив потери при передаче тепло и электроэнергии и в результате повысив эффективность использования этих ресурсов.

В 2014 году на заводе начали внедрять энергосберегающее оборудование и технологии. Построили и запустили в работу шесть новых котельных, отапливающих производственные и бытовые помещения. Смонтировали 24 газогенераторные установки, благодаря особенностям своей конструкции позволяющие значительно экономить энергоресурсы. В трех цехах для подачи тепла установили инфракрасные излучатели.

В этом году для управления энергосистемой завода был создан единый  диспетчерский центр. С его помощью можно в режиме реального времени наблюдать за горением котлов, пода­ чей сжатого воздуха и другими процессами, а главное — контролировать их. Все это позволило вчетверо снизить потребление природного газа, вдвое — электроэнергии и от­ключиться наконец от старой затрат­ ной теплоэлектроцентрали.

ЭТАЛОННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

По мере внедрения производственной системы на БМЗ перешли от пилотных участков к выстраиванию эталонных линий производства конечного продукта. Первым таким эталоном стала линия сборки, сварки рам и изготов­ления маневровых тепловозов. Эталонной принято считать такую линию, на которой максимально полно и эффективно внедрены инструменты бережливого производства. Именно эталонная линия задает ритм работы всем поставщикам — как внутренним, так и внешним. По сути это нормальный рабочий конвейер, исключающий ненужные перемещения и трудозатраты. Все детали и комплектующие должны идти на линию с обязательной проверкой качества, чтобы избежать переделок. Как показал мониторинг работы цеха маневровых тепловозов, количество дефектов в его продукции снизилось на 30%. Полученный на этом участке опыт был перенесен и в другие цеха завода — магистральных тепловозов и тележечный.

Развитие производственной системы невозможно без слаженной работы всех служб — от инженерного центра до каждого отдельного рабочего. Специалисты инженерного центра составляют и постоянно совершенствуют технологическую последовательность операций, разрабатывают оснастку и специальные приспособления, прорабатывают конструкторские и технологические улучшения, чтобы оптимизировать продолжительность операций. Рабочие, в свою очередь, добросовестно выполняют свои обязанности.

Чтобы привлечь персонал к организации бережливого производства, на БМЗ разработаны и внедрены несколько систем мотивации: трудовое соперничество, возможность вносить предложения по улучшениям, рационализаторская деятельность.

Стенды визуализации в цехе маневровых тепловозов

Например, за каждое принятое рацпредложение исполнитель получает деньги. Если оно реализовано своими силами, сумма увеличивается вчетверо. За предложения, приносящие очевидный экономический эффект, улучшающие характеристики или снижающие металлоемкость изделий, предприятие выплачивает значительно большие суммы.

Не менее важный инструмент мотивации — ежегодные аудиты производственной системы, проводимые Трансмашхолдингом. В ходе таких проверок, которые, как правило, занимают несколько дней, аудиторы оценивают производственную систему по пяти направлениям: организация менеджмента, организация производства, подготовка производства, уровень качества и цепочка поставок. В результате каждому заводу выставляется определенная оценка, что, безусловно, подстегивает конкуренцию между предприятиями. Брянский машиностроительной завод не останавливается на достиг­ нутом, а продолжает совершенствовать производственные процессы.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

В ближайшей перспективе — построение эталонной линии сборки магистральных тепловозов, создание «супермаркета» в заготовительном производстве, обеспечивающего систематическое хранение, учет и выдачу деталей на сборочные участки, совершенствование ряда административных процессов, охват производственной системой 100% участков предприятия. Не забывают на предприятии и о постоянном обучении сотрудников, в том числе основным принципам и инструментам бережливого производства. Кроме того, БМЗ планирует распространить свою производственную систему на предприятия — поставщики комплектующих, чтобы повысить слаженность и качество совместной работы.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

АЛЕКСАНДР ВАСИЛЕНКО, генеральный директор БМЗ:

— Главная цель внедрения бережливого производства на Брянском машиностроительном заводе — обеспечение конкурентоспособности предприятия. Ведь бережливое производство — это совершенно особая идеология, включающая в себя и правильное обслуживание оборудования, и культуру производства, и грамотное выстраивание технологических потоков, и снижение себестоимости выпускаемой продукции. Не менее важно при этом отношение работников к труду, к происходящим изменениям. На мой взгляд, нам в полной мере удалось заинтересовать людей, вовлечь их в новую производственную систему.

ПАВЕЛ КОВАЛЕНКО, директор по развитию производственной системы БМЗ:

— Развитие производственной системы завода идет параллельно с начатой в 2012 году модернизацией производства. Мы проанализировали производственные цепочки, отдали какие-то детали на аутсорсинг, поработали над организацией процесса. В результате увеличили выпуск магистральных тепловозов. В дорожной карте Трансмашхолдинга, по которой мы действуем, содержатся те же принципы бережливого производства, что и в IRIS — Международном стандарте железнодорожной промышленности. Поэтому наш завод без труда перешел на этот стандарт и получил соответствующий сертификат. Добавлю также, что компания Alstom (одна из крупнейших машиностроительных компаний в мире), стоявшая у истоков производственной системы холдинга, провела аудит на БМЗ, подтвердила статус нашего предприятия как надежного партнера и внесла его в базу поставщиков на три года.

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!